HRTimes 매거진 13호
오늘날 많은 기업은 인력을 최적화해야 하는 과제에 직면해 있습니다. Grigory Finkelshtein과 Ilya Tsapin은 감소를 위한 예비금을 찾는 방법과 장소, 그리고 최적의 수치에 도달하는 방법에 대해 HRT에 말했습니다.
오늘날 기업에서는 인원수를 최적화하기 위해 주로 어떤 방법을 사용합니까?
그리고리 핀켈슈타인: 대다수의 회사는 배출 방법을 사용하여 최적화합니다. 회사 경영진은 특정 기간 내에 직원의 10% 또는 20%를 해고하라는 명령을 내립니다. 이 주문은 실행을 위해 승인되었습니다. 구조 부문 관리자들은 해고된 직원 목록을 놓고 머리를 긁적입니다. “위로부터” 압력이 가해지면 어떻게든 특정 날짜에 목록이 작성되지만, 그러한 압력이 없으면 프로세스가 일반적으로 지연됩니다.
일리아 차핀: 어려운 재무 상황에서는 삭감의 부정적인 효과가 명백해지고 긍정적인 효과보다 클 때까지 주문이 계속될 수 있습니다. 결과적으로, 부서 중 한 부분(처음에는 숫자가 과대평가된 부분)에는 여전히 인력이 초과되어 있고, 초기에 숫자가 최적에 가까웠던 다른 부서는 더 이상 효과적으로 업무를 수행할 수 없는 것으로 나타났습니다. 유통 주문을 사용하지 않고보다 정확한 방법을 사용하여 예상 수량에 도달하기로 결정한 조직은 방법론 선택이라는 어려운 문제에 직면합니다.
오늘날 분포 외에 숫자를 최적화하기 위한 어떤 접근 방식이 사용됩니까? 그들의 장점과 단점은 무엇입니까?
그리고리 핀켈슈타인: 오늘날 최적의(표준) 숫자를 계산할 수 있는 세 가지 주요 방법이 있습니다. 그들은 모두 강점과 약점을 가지고 있습니다.
일리아 차핀: 가장 일반적인 표준화 방법 중 하나는 벤치마킹입니다. 유사한 사업을 영위하는 기업의 부서별 인력 수를 비교한 결과입니다.
벤치마킹의 장점은 구현이 쉽고 노동 강도가 낮다는 것입니다. 그러나 벤치마킹 자체는 매우 거칠고 부정확한 방법입니다. 이를 사용하면 기술 및 비즈니스 프로세스 측면에서 비교할 수 없는 기업 및 부서를 비교하게 되는 경우가 많습니다. 예를 들어, 러시아 기업의 평균 비율은 직원 100명당 HR 전문가 2.3명으로 알려져 있습니다. 서구 기업에서는 이 수치가 상당히 낮습니다. 그 이유는 더 나은 노동 조직 등의 영역에 있습니다. 높은 수준자동화 및 기타 영역(예: 급여 기능) 러시아 기업일반적으로 HR에는 포함되지만 서양에는 포함되지 않습니다.
그리고리 핀켈슈타인: 또 다른 방법인 운영 표준화(Operational Standardization)는 정확도가 매우 높지만 노동 강도가 매우 높다는 점에서 벤치마킹과 다릅니다. 운영 표준화에서 비즈니스 프로세스는 일련의 기본 작업(단계)으로 간주됩니다. 이러한 작업의 시간은 특수 참조 테이블을 통해 알 수 있거나 타이밍을 사용하여 얻습니다. 프로세스에 소요되는 시간은 해당 프로세스를 구성하는 작업 시간의 합으로 결정됩니다. 예: 부품 가공 프로세스는 기본 작업으로 나뉩니다. 작업자는 테이블에서 공작물을 꺼내고(손이 닿는 범위 내에서) 10단계를 거쳐 자동 기계 홀더에 공작물을 고정한 다음 다시 테이블로 돌아옵니다. 각 작업에 대해 표에서 인덱스가 결정됩니다. 표준 시간은 10~4시간으로 측정됩니다.
운영 표준 방법을 사용하여 한 직위에 대한 표준을 결정하는 데 시간이 얼마나 걸립니까?
그리고리 핀켈슈타인: 사업장별 반나절~이틀.
말씀하신 것으로 판단하면 벤치마킹은 너무 거칠고 대략적인 방법이며, 운영 표준화에는 많은 시간이 소요됩니다. "황금 평균"을 찾는 방법은 무엇입니까?
그리고리 핀켈슈타인: ECOPSY 컨설팅은 이러한 방법을 개발했습니다. 이를 요소 배급이라고 합니다. 이 방법을 사용하면 각 생산과정에서 인건비에 영향을 미치는 요소(핵심인건비요소, KFT)를 파악하게 된다. 일반적으로 프로세스에는 이러한 요소가 여러 가지 있습니다. 이는 프로세스 및 기타 특성의 결과입니다. 예를 들어, 석유 산업의 HR 관리 프로세스에 대한 인건비 요소는 평균 연간 직원 수, 고용된 직원 수, 훈련된 직원 수, 교대 근무자 수, 법인 수 등입니다. .
요인이 결정되면 계수가 계산됩니다. 직원 수에 대한 각 요소의 영향 정도. 이를 위해 "깊이 들어가" 프로세스를 더 작은 프로세스로 분해합니다. 우리의 목표는 단 하나의 요소에 의해서만 영향을 받는 작은 프로세스에 도달하는 것입니다. 예를 들어 직원 채용과 같은 프로세스를 살펴보겠습니다. 후보자 검색 및 초대, 입학면접 실시, 채용자 등록(인사기록 관리) 등으로 구성됩니다. 내부 채용 담당자가 입학 면접을 실시하는 데 연간 얼마나 많은 시간(man hour)이 소요되는지 이해해야 합니다.
계수를 계산하기 위해 노동 시간을 볼륨으로 나눕니다. 이 경우 고용된 직원 수입니다.
계수는 무엇입니까?
그리고리 핀켈슈타인: 부서에 필요한 직원 수를 계산하기 위한 수학적 모델을 만들기 위해. 따라서 인사 관리에 대한 예의 경우 모델은 다음과 같습니다: 평균 연간 직원 수 X 계수 1 + 고용된 인력 수 X 계수 2... 등등.
일리아 차핀: 설마. 회사에 있는 경우 큰 수비교 가능한 부서가 있는 지점을 비교한 후 선택된 요소별로 인건비를 비교하면 생산성에서 "선두"와 "뒤처짐"을 확인할 수 있습니다.
기업은 즉시 표준을 설정할 수 있는 기회를 얻습니다. 두 가지 접근 방식이 있습니다.
평균값을 모집단 표준으로 사용합니다. (그림 1) 그런 다음 선두 유닛에는 사람들이 추가되고 후행 유닛의 사람들은 감소합니다. 이 접근 방식은 리더들 사이에서 최악의 프로세스 실행 품질이 드러나는 경우 선택하는 것이 합리적입니다.
리더가 품질을 잃지 않으면 리더를 기반으로 표준이 설정됩니다. 주요 지점을 제외한 모든 지점에는 직원 수를 줄이는 임무가 주어지며, 이를 통해 관리자는 노동 생산성을 높이고 리더의 집중 교육을 받을 수 있습니다. 이 접근 방식은 종종 발생하는 것처럼 뒤처진 인력 과잉의 주된 이유가 과도한 관료화인 경우 가장 효과적입니다.
그렇다면 요인 정규화(Factor Norming)가 충분한가요, 아니면 충분하지 않습니까?
그리고리 핀켈슈타인: 그렇지 않은 경우가 많습니다.
한 회사의 "모범 사례"조차 최적이 아닐 수 있고 다른 기업의 사례보다 크게 뒤떨어질 수 있기 때문입니다. 또한 모든 회사가 동일한 유형의 지점과 부서를 갖고 있는 것은 아닙니다. 그러면 요소 배분은 표준의 최적성을 보장할 수 없게 됩니다. 하지만 우리는 그러한 경우에 대한 해결책을 가지고 있습니다.
어느?
그리고리 핀켈슈타인: 사실, 나열된 기술 중 어느 것도 단독으로 효과적이지 않습니다.
운영 배급은 정확성에도 불구하고 비용이 상당히 높기 때문에 이를 유일한 방법으로 선택하는 것은 효과적이지 않습니다. Daimler 및 Saab과 같은 세계적으로 유명한 회사가 있지만 이 방법이 주요 방법입니다. 벤치마킹은 실제 비즈니스에서 사용할 만큼 정확하지 않기 때문에 이 방법을 어느 정도 적용할 수 있는 생산의 특성이 있지만 다른 방법과 별도로 사용하는 것은 거의 불가능합니다. 예를 들어 광산 회사, 특히 석유 회사가 이에 중점을 둡니다. 많은 기업의 경우 요소 표준화는 비용과 결과의 정확성의 균형에도 불구하고 그 자체로는 최적의 표준이 무엇인지에 대한 명확한 지침을 제공하지 않습니다.
여러 가지 방법을 사용해야 한다는 것이 밝혀졌나요? 결합하다?
일리아 차핀: 네, 가장 효과적인 방법은 기술을 결합하는 것입니다. 우리는 우리에게 최적이라고 생각되는 로직을 제공하고 적용 시 가장 큰 효과를 낼 준비가 되어 있습니다. 우선, 요소배분을 실시할 것을 제안합니다. 그 결과는 우리의 노동 생산성에 대한 이해입니다. 질문이 생깁니다. 우리의 생산성이 많습니까, 아니면 적습니까? 결국 회사의 상황에 따라 생산성 향상을 위한 여유 공간이 있는지, 어디에 있는지 항상 정확히 알 수는 없습니다. 따라서 벤치마킹을 추가로 사용하면 프로세스 전반에 걸친 인건비와 생산성을 벤치마킹 기업과 비교할 수 있습니다.
벤치마킹이 여전히 필요하다는 것이 밝혀졌습니다.
일리아 차핀: 벤치마킹은 생각할 거리를 많이 주는 분석입니다. 벤치마킹에서 일반적으로 수행되는 것처럼 일반적인 대략적인 비교가 이루어지지 않고 요소를 고려하여 인건비와 생산성이 비교되기 때문에 요인 정규화 이후의 사용은 가능한 한 정확해집니다.
그리고리 핀켈슈타인: 벤치마킹이 생산적으로 이루어지기 위해서는 비교대상 기업을 정확하게 선정하는 것이 필요합니다. 두 가지 옵션이 있습니다. 업계 리더(당신이 닮고 싶은 사람)와 함께 하거나 주요 경쟁사와 함께 하는 것입니다. 이상적으로는 리더(종종 서구 기업)의 데이터를 사용하여 글로벌 경험의 관점에서 자신을 평가해야 합니다. 그러나 이 데이터를 항상 사용할 수 있는 것은 아닙니다. 또 다른 중요한 제한은 서구 기술과 러시아 기술 사이에 가능한 근본적인 차이입니다. 이 경우 벤치마킹 결과는 기술적 후진성 수준에 대한 데이터가 되며 이는 표준화에 전혀 도움이 되지 않습니다. 따라서 벤치마킹은 종종 경쟁 회사와 함께 수행됩니다.
경쟁업체에 대해 선택된 인건비 요소에 대한 데이터를 찾는 것도 상당히 어렵습니다. 무엇을 해야 할까요?
그리고리 핀켈슈타인: 네, 정말 쉽지 않아요. 그러나 그렇게 한다면 비교 결과는 노력할만한 가치가 있을 것입니다. 어떤 프로세스가 최적으로 구성되지 않았는지, 얼마나 차선책인지 정확하게 이해하게 될 것입니다. 이것이 우리가 벤치마킹을 요인 규범화 이후에만 수행해야 한다고 믿는 이유입니다.
벤치마킹 중에 요인 정규화의 결과가 벤치마크 회사의 데이터에 가깝다는 것을 알게 되면 후자를 기업의 최종 표준으로 안전하게 사용할 수 있습니다. 추가 분석은 중복됩니다.
괜찮은. 하지만 근본적으로 다르다면 어떨까요?
그리고리 핀켈슈타인: 이 경우 이러한 노동생산성 지표를 직접적으로 기준으로 삼는 것은 위험하다. 이러한 불일치의 원인을 알아내는 것이 필요합니다. 이를 위해 운영 표준화가 구현됩니다.
일리아 차핀: 일반적으로 운영 표준화는 방법론적으로 타당하거나 벤치마킹을 통해 프로세스의 노동 생산성이 상당히 높아질 수 있는 것으로 밝혀진 경우에 사용됩니다. 프로세스가 최적으로 구성되지 않았습니다. 운영 표준화 과정에서 우리는 프로세스에 포함된 모든 작업, 심지어 가장 중요하지 않은 작업까지 분석하고 작업 순서를 분석하므로 최적화를 위한 잠재적인 위치를 식별하는 것이 가능합니다. 즉, 시퀀스를 변경할 때 불필요한 작업을 제거하고 시간을 단축하여 작업 조직을 더 잘 구축할 수 있는 프로세스 영역을 식별합니다. 생산주기. 예: 유사한 작업을 그룹화하면 작업자가 한 컴퓨터에서 다른 컴퓨터로 이동하는 데 걸리는 시간이 줄어듭니다.
세 가지 방법을 사용하여 회사는 상당히 많은 양의 데이터를 얻었습니다. 다음에는 어떻게 해야 할까요? 결정을 내리는 방법?
일리아 차핀: 실제로 우리는 4가지 유형의 데이터를 보유하고 있습니다.
Factor Norming을 사용하면 다음과 같은 결과를 얻을 수 있습니다.
회사의 프로세스별 평균 생산성
기업 내 유사한 부서 간의 프로세스에 대한 최고의 성과 지표(존재하는 경우)
벤치마킹 사용:
벤치마크 기업 지표; 뒤처지는 프로세스와 지연 정도.
운영 표준화 사용:
벤치마킹 기업의 표준과의 불일치로 인해 세심한 주의가 필요한 여러 프로세스에 대한 표준입니다.
수행된 작업의 결과에 따라 어떤 표준을 사용할지 결정하는 것은 복잡한 관리 결정입니다.
(그림 2) 운영 배급 결과는 이상적인 노동 조직을 위해 계산되었으므로 직접 사용할 가치가 거의 없습니다. 예를 들어 가동 중지 시간이 없는 상황입니다. 하지만 기업 자체의 모범 사례보다 낮은 결과를 받아들여서는 안 됩니다. 최종 결정은 세 가지 방법론을 적용한 결과의 전체 복합체를 균형있게 이해하는 것입니다.
표준화 과정에서 얻은 모집단 표준은 언제까지 사용할 수 있나요?
일리아 차핀: 수년간의 결과를 바탕으로 기업의 규모를 효과적으로 계획하는 것이 가능합니다. 그러나 생산 기술의 근본적인 변화와 비즈니스 프로세스의 급격한 구조 조정으로 인해 표준 개정이 필요해졌습니다.
통합 문서 작성 프로세스의 요인 표준화를 통해 HR 직원은 이 프로세스에 38분이 소요되는 것으로 나타났습니다. 유사한 HR 기술을 보유한 회사에서는 동일한 프로세스가 15분 정도 걸립니다.
실제 충전 시간의 차이가 큰 이유를 찾기 위해 운영 표준화를 수행했습니다. 직원이 프로세스 결과를 달성하기 위한 작업만 수행하고 개인에게 최적의 속도로 수행한다는 사실에도 불구하고 통합 문서를 작성하는 프로세스는 7분이 걸릴 수 있는 것으로 나타났습니다.
통합 문서를 작성하는 실제 시간이 운영 표준화를 통해 얻은 표준을 크게 초과하는 이유는 최적이 아닌 작업 속도 때문입니다. 통합 문서를 작성할 때 HR 직원은 통합 문서의 데이터 일부를 다음으로 전송합니다. 정보 시스템너무 느립니다. 왜냐하면 그들은 타이핑 기술이 없기 때문입니다. 그들은 여전히 “두 손가락으로” 타이핑합니다.
경영진의 결정:
22분(요인 및 운영 표준화 결과의 평균)에 해당하는 필수 표준을 사용합니다.
HR 직원에게 타이핑 교육을 실시합니다.
훈련이 끝나면 프로세스의 기준을 낮추십시오.
V. Senichev의 "직원 배치에 대한 린 접근 방식이 최적의 성과를 가져옵니다" 기사 번역, 저자: Khabsa Moy 및 Karim Khouri
조직은 관리하기 어려워 보이는 HR 워크로드를 관리해야 하는 과제에 직면하는 경우가 많습니다. 때로는 직원들이 업무량이 많아 부담감을 느끼거나 업무량이 적은 기간에는 불필요하다고 느낄 수도 있습니다. 관리팀이 이러한 문제에 직면할 때 팀원은 다음과 같은 질문을 할 수 있습니다.
- 직원들은 내부 및 외부 고객 요청에 어떻게 신속하게 대응할 수 있습니까?
부서에 이전보다 업무량이 많아졌으나 고용할 예산이 없는 경우 동일한 수의 직원으로 어떻게 더 많은 작업을 수행할 수 있습니까?
과거에 비해 부서의 업무량이 줄어든 상황에서, 줄어든 업무량을 위해 인력 충원은 어떻게 할 수 있을까요?
아래에 설명된 방법론은 이러한 질문에 답하는 데 도움이 될 수 있습니다. 린(Lean) 제조 원칙과 직원 잠재력 모델링의 균형 잡힌 적용을 통해 인력 배치 최적화가 현실화될 수 있습니다.
린 추정이란 무엇입니까?
린 평가는 프로세스 낭비와 비부가가치 활동을 식별, 감소 및 제거하여 프로세스 주기 시간을 개선하는 데 사용되는 구조화된 프로세스입니다. 다음 용도로 사용할 수 있습니다.
- 현재 프로세스와 기준 지표 간의 관계 생성
잘 작동하는 것에 대한 정의
빠른 도약과 장기적인 프로세스 개선 옵션 식별
잠재적 모델링이란 무엇입니까?
용량은 실제 인력 수준과 비교하여 예상 인력 수준과 격차를 측정하는 데 사용되는 구조화된 프로세스입니다. 다음과 같은 용도로 사용할 수 있습니다.
부서의 인력이 과잉인지, 인력이 부족한지 또는 적절한 인력이 있는지에 대한 통찰력을 제공합니다.
향후 여건이 조성될 경우 인력 재교육을 위한 기반 마련 환경변경됩니다 (즉, 작업량이 크게 증가하거나 감소합니다)
인력 최적화란 무엇입니까?
인력 최적화에는 7가지 폐기물 및 5S, 모범 사례 및 벤치마킹을 포함한 린 제조 원칙 적용을 기반으로 작업량(수요)과 인력(공급)의 균형이 포함됩니다. 기업이 어려움을 겪고 있을 때 가장 필요한 것은 무엇입니까?
느린 서비스 또는 응답 시간에 대한 고객 불만
업무 범위는 늘었지만 추가 직원을 위한 예산은 없습니다.
업무량 감소 및 인력 감축 필요성
최적화 로드맵
이 로드맵을 사용하여 인력 최적화를 배포할 수 있습니다. 로드맵의 각 단계에는 특정 목표가 있습니다.
정의 단계:
- 스폰서 및 프로세스 소유자와의 만남
프로젝트 헌장 만들기
그룹 킥오프 회의 개최
린 평가 단계:
주요 비즈니스 프로세스와 개인 책임을 정의합니다.
현재 프로세스에 대해 인터뷰할 직원을 식별합니다.
실제 프로세스 보기
관찰 내용, 최고의 기능, 문제점 및 권장 사항을 문서화합니다.
잠재적인 모델링 단계:
작업량, 축소 또는 비가용성에 대한 시간 연구 데이터 수집
개별 프로세스에 대한 잠재적 모델 구축
모든 프로세스의 총체성을 위한 잠재적인 모델 구축
인력부족 분석
인력 최적화 단계:
조치를 취하다
성공적인 완료를 위해서는 명확한 책임 분리가 필수적입니다. 원하는 결과평가 및 역량을 위한 린 모델. 다음 표에는 린 평가(표 1) 및 용량 모델링(표 2)에 대한 목표, 보고 및 결과가 요약되어 있습니다.
한 가지 중요한 추가 단계는 다음을 포함한 다양한 요소를 고려하여 시간 연구를 정규화하는 것입니다.
과거 및 현재 연도의 출석 보고서
지정된 모든 휴가, 개인 및 병가, 가족 및 건강상의 이유로 인한 휴가
예를 들어, 콜센터에서는 평균적으로 근무 시간 중 25~30%가 문의에 답변할 수 없습니다.
최적화 달성
린 평가 및 역량 모델링 작업과 마찬가지로 내부 및 외부 벤치마크의 사용은 프로젝트 효율성과 최종 권장 사항에 매우 중요합니다. 내부적으로는 직원과 현장의 생산성 수준을 비교하고, 정확성과 주기 시간 측면에서 무엇이 잘 작동하는지 판단하고, 왜 잘 작동하는지 이해하고, 복제 기회를 식별하는 것이 좋습니다. 외부 관점에서 볼 때 업계 협회, 계정 관리자 등 정보에 액세스할 수 있는 소스는 다양합니다.
1. 인력 격차 또는 과잉에 대한 요약
3. 제안 일정
이 방법론을 기업 전체의 12개 이상의 사업부에 적용한 결과, 사람에 대한 린 접근 방식이 즉각적인 결과와 장기적인 결과 모두에 매우 효과적인 것으로 입증되었습니다.
계산식
보수비용/평균 직원수
보상비용에는 보상비용과 혜택비용이 포함됩니다.
측정 단위
문지름 또는 기타 금융 측정 단위
지표가 왜 중요한가요?
대부분의 조직에서 급여 비용은 가장 크거나 두 번째로 큰 비용 항목입니다. 가장 일반적인 두 가지 계산 유형에는 총 급여 비용(또는 보상)과 평균 소득(평균 보상)이 있습니다. 이 지표는 직원 보수에 대한 조직의 비용 위치에 대한 전반적인 그림을 반영합니다.
표시기는 다음을 허용합니다.
- 조직의 보상기능 경쟁력을 평가합니다.. 지표는 전반적인 그림을 제공하며 물론 급여 평가를 대체할 수 없다는 점에 유의해야 합니다.
- 보수비용 통제. 오늘날 많은 조직에서는 임금 인상을 위한 메커니즘을 설정합니다. 예를 들어, 계획된 기간의 평균 증가율이 8%를 넘지 않아야 한다고 결정할 수 있습니다. 이 지표 내에서 관리자는 적절하다고 판단되는 대로 급여를 인상할 수 있습니다. 전체 조직에 대해 최소 및 최대 증가분을 설정할 수도 있습니다.
- 보상에 대한 비용/투자의 정당성 평가. 이 측정 방법은 혜택을 받는 직원, 비면제 직원, 임시 직원에게 적용됩니다. 예를 들어, 이 분류에서 지표를 통해 임시 직원을 고용해야 하는지 정규 직원을 고용해야 하는지 결정할 수 있습니다.
매우 낮은 요금비교 대상 그룹과 비교하면 조직의 경쟁력이 낮다는 것을 나타낼 수 있습니다. 완전한 정성적 평가를 받으려면 퇴사하는 직원에게 다음과 같은 질문을 해야 합니다.
- 연봉이 훨씬 높은 비슷한 직위에 가나요?
- 성과급과 보너스가 있다면 사람들은 그것이 동기 부여가 되고 공정하다고 생각합니까?
- 수입이 늘어나면 계속 회사에 남을 건가요? 등.
물론 지표가 급여 평가를 대체할 수는 없다는 점에 유의해야 합니다.
매우 높은 성능이는 일반적인 초과 지급이나 보상 시스템의 왜곡이 있음을 나타낼 수 있습니다. 인사 범주(등급)별로 분류된 지표를 통해 다양한 직원 범주의 소득 격차를 평가할 수 있습니다.
보상체계의 합리성을 평가하기 위해서는 지급 명칭, 지급 유형별 금액, 각 인력 범주별 근로자 평균 소득 구조를 분석할 필요가 있다. 시간과 예산이 제한된 상황에서는 특정 유형의 지불을 변경 또는 제거하거나 고정 소득 부분을 줄이는 등 긴급 조치를 취하는 것이 거의 항상 가능합니다.
다른 지표와의 링크
- 보상/수익 성과 분석 시 보상 관리는 비용 추정과 수익성 성장과의 관계라는 두 가지 지표에 중점을 두어야 합니다. 귀하의 데이터를 귀하와 규모, 산업, 수익/이익 성장이 유사한 다른 회사의 데이터와 비교하면 지속적인 경쟁 통찰력을 얻을 수 있습니다.
- 직원 1명당 수익입니다. 직원 소득이 주로 성과급과 연결되어 있는 경우 평균 소득이 크게 증가하면 전체 생산성이 증가할 가능성이 높습니다. 지표의 감소는 어딘가에서 발생한 생산성 감소를 나타냅니다.
- 직원 1인당 총비용, 직원 1인당 이익, 인력 투자 수익률 등 주요 재무 지표. 성과 및 보고를 평가하기 위한 특정 기준을 선택할 때 경영진의 목표와 관심 사항에 해당하는 기준을 선택하는 것이 중요합니다. 조직이 비용 관리에 중점을 둔다면 총 비용에서 보상 비용을 계산하는 것이 중요합니다. 수익성 증대가 강조된다면 보상(모든 정규 직원에게 지급되는 임금 및 급여 금액)을 창출된 이익의 비율로 측정하는 것이 좋습니다. 이러한 계산은 사람들에게 투자한 돈을 기준으로 조직의 수입이 증가했는지 감소했는지를 보여줍니다.
- 평균 현금 보상 및 평균 혜택 비용. 지표에 상당한 편차가 있는 경우 다음 분석 수준으로 이동합니다. 급여 또는 복리후생 비용에서 편차가 발생한 위치를 이해하는 것이 중요합니다. 급여비용에 차이가 발견되면 변동보수/현금보상, 복리후생/현금보상 지표를 분석해야 합니다.
지표는 다음에 크게 의존합니다.
- 산업 및 비즈니스 특성(비즈니스 마진, 비용 구조, 비즈니스 프로세스의 세부 사항, 인력 자격 요구 사항 등). 컨설팅, 서비스 기업, IT 및 첨단 기술 분야에서 운영되는 기업의 경우 생산에 필요한 자재 비용이 낮거나 존재하지 않는 경우 매출 대비 보수 비용은 최대 40%에 달할 수 있습니다. 경험과 전문성에 따라 이들 전문가에 대한 보상 수준은 항상 평균 이상이었습니다. Russian Forbes는 최고 관리자의 급여가 가장 높은 산업 순위를 집계했습니다. 12개 산업에는 석유 및 가스 회사, 중공업, 통신 회사, 상업 및 투자 은행, 소매 체인, 보험 및 운송 회사, 소비재 제조업체, 건설 회사, 농업 지주 및 제약 회사가 포함되었습니다.
- 지역. 예를 들어, 직원을 유치하고 유지하는 것이 어렵습니다. 북부 도시(예: 마가단, 노릴스크) 근무 조건이 매우 열악하고, 교통 접근성에 어려움이 있으며, 이러한 도시는 인프라가 미개발되고, 기후가 열악하며, 나쁜 환경. 이곳의 급여는 러시아 평균보다 높습니다. 급여가 더 높은 지역은 Yamalo-Nenets Autonomous Okrug, Chukotka Autonomous Okrug, Khanty-Mansiysk Autonomous Okrug 및 Tyumen Region입니다. 높은 급여는 천연 자원의 가용성과 그에 따른 추출 및 가공을 위해 기업에 인구를 고용하는 것으로 설명됩니다. 또한, 이들 지역에서는 지역 계수가 증가하고 있습니다. 지역의 높은 급여는 직원 부족뿐만 아니라 경제적 요인과도 관련될 수 있습니다. 즉, 지역/도시의 부로 인해 형성되는 가장 매력적인 투자 환경을 가진 도시의 높은 급여율입니다. 천연 자원, 개발된 인프라, 노동 자원의 가용성, 사회적, 재정적, 정치적 상황 상태. 따라서 모스크바의 평균 급여는 다른 지역보다 훨씬 높습니다.
- 노동시장 상황. 노동 시장은 위의 요인(산업 및 지역 특성, 경제 상황)에 반응합니다. 공급이 감소하면 고용주는 근로자를 채용할 때 임금을 인상할 수밖에 없고, 이에 따라 공급이 충분하거나 수요를 초과하면 경쟁으로 인해 임금이 감소하는 경향이 있습니다. 간단히 말해서, 시장에서 가장 수요가 많은 전문가들 사이에서 급여 수준이 가장 많이 증가한 것으로 나타났습니다.
- 인원 분류(등급). 따라서 Vedomosti는 최고 관리자와 일반 직원 간의 급여 차이를 결정하는 요인이 무엇인지 알아냈습니다. 그 결과 2015년 35개 기업 중 10개 기업에서 핵심 관리자의 평균 연봉 격차가 100배를 넘었습니다. 급여 격차는 그룹 내 직원 수와 주요 관리자 수라는 두 가지 요소에 따라 달라지는 것으로 나타났습니다. 모델 상관관계는 0.87이었습니다. 직원이 많을수록 회사의 관리직도 많아지며, 직급이 올라갈수록 급여는 두 배, 세 배로 늘어납니다. 성장함에 따라 격차는 필연적으로 넓어집니다.
- 부동산 유형. 러시아 시장의 국제 기업들은 더 높은 임금을 제공할 준비가 되어 있습니다. 헤이그룹(Hay Group)에 따르면 생산직 근로자는 이들 회사의 시장 평균보다 38% 더 많은 급여를 받고, 전문가는 24%, 라인 관리자는 18% 더 많은 급여를 받습니다.
- 노동생산성. 임금, 일반적으로 생산성이 증가함에 따라 증가합니다. 이는 근로자의 자격과 회사의 기술에 따라 크게 좌우됩니다. 선진국에서는 근로자들이 다음과 같은 이유로 보상 수준이 더 높습니다. 고도로 훈련된, 이를 통해 기술 발전을 활용할 수 있습니다.
- 또한, 크기가 변하는 것뿐만 아니라, 평균 보수 구조. 현재 보수의 비물질적 구성요소(예: 경력 성장, 개발 및 교육, 유연한 근무 시간)가 보상 패키지에서 더욱 중요한 위치를 차지했습니다. 즉, 근본적으로 더욱 복잡한 보수 구조가 나타나고 있습니다.
HR 전략은 모든 회사의 주요 경쟁 우위 중 하나입니다. 효율성을 측정하려면 이를 위해 어떤 도구를 사용할 수 있는지 알아야 합니다.
벤치마킹 방법
"벤치마킹"이라는 용어는 물체의 표시, 기호(예: 고도를 나타내는 기둥의 표시)를 의미하는 "벤치마크"라는 단어에서 유래되었습니다. 일반적인 의미에서 "벤치마크"는 측정값, 표준, 샘플입니다. 벤치마킹은 파트너의 예를 사용하여 최고의 활동 사례, 분석 및 자신의 작업 (교육) 개선을 체계적으로 검색하는 것입니다. 벤치마킹은 다음과 같은 명확한 원칙을 기반으로 합니다. 1. 상호 상태- 신뢰, 양측의 합의, "win-win" 상황을 제공하는 데이터 교환.2. 유추- 벤치마킹 파트너의 운영 프로세스 유사성. 활동의 성공 여부는 선택 기준의 유효성뿐만 아니라 이에 직접적으로 달려 있습니다.3. 측정- 여러 공장에서 측정된 주요 매개변수를 비교하여 차이의 원인을 파악합니다.4. 믿을 수 있음- 실제 데이터만 분석됩니다.
인적 자원 관리 벤치마킹은 유사한 조직의 모범 사례를 연구하기 위해 러시아 대기업에서 널리 사용됩니다. 획득된 데이터는 다음 문제를 해결하는 데 사용됩니다.
HR 전략 정의;
인적 자원의 효율성을 결정하기 위한 지표 선택;
HR 관리 KPI에 대한 계획된 값을 설정합니다.
예 비교 분석데이터는 표 1에 나와 있습니다.
이 방법은 일반적으로 인사 서비스의 효율성을 평가하는 다른 방법과 함께 사용됩니다. 정보를 수집하거나 구매하는 데 상당한 자원이 필요하며 러시아 조직에서 국제 기업의 데이터를 사용하는 데 심각한 제한이 있습니다.
인력 투자 평가 방법
이는 직원에 대한 모든 투자 루블에 대해 회사가 받게 될 수익을 추정하는 데 사용됩니다. 다음 유형의 방법이 구별됩니다.
1. "간단한" 투자 수익(단순 HR ROI). 다음 공식을 사용하여 계산됩니다.
(수입 - 비용) / 비용 x 100%
2.
잭 필립스 기술. 다음 지표로 구성됩니다.
인사 서비스에 대한 투자 평가 - 인사 서비스 비용/운영 비용 또는 인사 서비스 비용/회사 직원 수
결근 - 결근 횟수 및 경고 없이 그만둔 직원 수
만족도 - 총 직원 수 대비 업무에 만족하는 직원 수
조직의 화합과 조화는 노동 생산성 및 성과 평가 지표로 계산되는 필수 요소입니다.3. Jac Fitz-enz의 방법론. 인사 서비스의 효율성은 인적 자본에 대한 투자의 효율성을 평가하여 결정되며 다음 공식을 사용하여 계산됩니다.
인적 자본 투자 수익률(HCROI) =
= 소득 - 비용 - (임금 + 복리후생 및 보상)/
/임금 + 혜택 및 보상.
언제라고 가정된다. 효과적인 사용모든 유형의 직원 비용, 인사 서비스는 이 계수의 값에 영향을 미칠 수 있습니다.
인적 자원 및 HR 부서에 대한 투자 평가는 일부 서구 기업에서 독립적인 기술로 사용되지만 KPI 시스템의 지표 중 하나일 수도 있습니다.
HR 지표
인사 관리 지표 목록은 미국 Saratoga Institute의 Jak Fitz-enz에 의해 개발되기 시작했습니다. 처음에는 인사 관리 프로세스(기능)에만 묶여 있었습니다. 이러한 지표(예는 표 2 참조)는 오늘날 HR 관리 시스템이 기능적 원칙에 따라 구축되는 많은 회사에서 널리 사용됩니다.
결과적으로 이 방법론은 전략적 및 기능적 수준 모두에서 인사 서비스의 효율성을 측정하는 방향으로 발전했습니다. 표 3과 4는 2004년 국제 기업의 가장 일반적인 HR 지표에 대한 Saratoga Institute 보고서의 데이터를 보여줍니다. 전략적 수준에서는 비즈니스 성과에 대한 HR 서비스의 기여도를 평가하는 것을 목표로 합니다. 기능 수준 - 이는 HR 부서의 개별 기능의 우선순위를 반영합니다(표 4에서 두 가지 지표는 선택의 효율성 측정과 관련됨). 많은 조직에서 이를 가장 중요한 것으로 꼽는 것은 우수한 자격을 갖춘 전문가를 끌어들이는 노동 시장의 어려운 상황을 나타냅니다.
사용시 이 방법인사 서비스의 효율성은 특정 회사의 비즈니스 목표와 별개로 기능별로 평가됩니다. 예를 들어, 다음은 러시아 최대 기업 중 하나에 대한 보고 지표 세트입니다.
인원수;
교육, 연령 및 근속 기간에 따른 인력 구조;
인력 이동(수락, 왼쪽, 이직, 이직);
노동 및 성과 징계(위반 건수, 처벌, 해고 건수)
인증(인증 대상자 수 및 합격자 수)
훈련받은 사람의 수;
예비군 수;
사회적 혜택;
노동생산성;
직원 수준.
이 지표는 부서 활동 결과를보고하기 위해 인사 서비스 책임자가 무작위로 선택했습니다. 그러나 사업주 및 관리자의 관점에서 볼 때 이 HR 지표 세트에는 다음과 같은 단점이 있습니다.
관리적 가치가 없습니다(의사결정을 자극하지 않음).
반영하지 않는다 전체 시스템인사 관리 - 특정 부분만 설명합니다.
역동성과 전망을 보여주지 않으며(중장기 목표와 비교할 수 없음) 회사 발전에 대한 아이디어를 제공하지 않습니다. 결과와 프로세스의 품질에 대해서는 아무 말도하지 않습니다.
기업의 사업 전략과 관련이 없습니다.
실제로 조직의 경영진과 소유자가 이해할 수 있고 필요한 인사 서비스 활동에 대한 정량적 지표를 포함하지 않습니다.
정적(보통 해마다 변경되지 않음).
HR 관리 지표의 선택은 HR 서비스의 지위가 높지 않고 비즈니스 성과에 큰 영향을 미치지 않는 경우 임의로 또는 기능적 근거에 의해서만 가능합니다. 앞으로는 인사전략 실행에 초점을 맞춰 부서 성과를 평가하는 보다 심층적인 방법이 활용되어야 한다.
규모와 매출액에 관계없이 모든 회사는 기능 지표를 기반으로 인사 서비스를 벤치마킹하고 평가하는 방법을 적용할 수 있습니다. 투자 평가 방법은 인사 관리자의 재무 교육이나 경제 기획 부서의 존재가 필요합니다.
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벤치마킹은 회사 성과 또는 개별 기능의 다양한 측면을 시장 모범 사례와 비교하는 것입니다.
인사담당자에게 물어보면, HR 전문가는 회사의 교육 시스템 성과를 벤치마킹하든 긍정적으로 대답할 가능성이 높습니다. 자신의 상황을 평가할 수 있는 컨퍼런스에 참석하고, 성공적인 회사의 HR 동료와 소통하고, 교육 예산이 할당되거나 관리자를 위한 기업 교육을 구매할 수 있는 가격에 대한 정보를 얻는 것도 벤치마킹으로 간주됩니다. 그러나 이러한 연구는 기업에 더 큰 가치를 가져다줄 수 있는 벤치마킹과는 거리가 멀다. 이것이 직원 관계 개선을 위한 효과적인 도구가 되려면 몇 가지 일이 이루어져야 합니다. 우선, 다음 두 가지 질문에 답해야 합니다.
선택할 벤치마킹 모델
벤치마킹을 구성하는 방법: 스스로 또는 타사의 도움을 받습니까?
벤치마킹 모델
가정을 기반으로 한 여러 모델이 있습니다. 벤치마킹은 프로젝트입니다. 모델에는 주요 단계가 포함되어 있으며 모델 간의 주요 차이점은 이러한 단계의 수입니다. 모델을 선택하는 문제는 어떤 모델이 회사의 활동을 지원할 수 있는지 결정하는 것입니다. 최선의 방법으로가능한 한 성공적으로 전체 프로젝트를 진행합니다. 예를 들어 Xerox는 10단계 모델을 사용했고, IBM Rochester는 15단계로 구성된 5단계 모델을 사용했으며, Weyerhauser는 33단계 모델을 사용했습니다.
HR 또는 T&D 시스템 벤치마킹의 주요 단계는 다음과 같습니다.
최고 경영진 지원. 프로젝트를 시작하기 전에 회사가 최고 경영진으로부터 필요한 지원을 받고 있는지 이해하는 것이 필요합니다. 벤치마킹도 예외는 아닙니다. 이는 프로젝트에 추가 비용(여행, 벤치마킹 참여 비용 지불, 처리 등)이 필요한 경우 특히 중요합니다.
팀 선택. 기업 교육 시스템을 벤치마킹할 때 팀에는 HR, T&D(교육 및 개발) 등 다양한 부서의 전문가와 회사의 라인 경영진 대표가 포함되어야 합니다. 이를 통해 가장 효과적인 방법으로 필요한 변경 사항을 추가로 구현해야 합니다.
계획 개발. 프로젝트 계획에는 벤치마킹의 목적뿐만 아니라 회사에 벤치마킹이 필요한 이유, 이를 수행하기 위해 어떤 자원이 필요한지, 어떤 지원이 필요한지, 벤치마킹의 성공을 나타내는 지표가 무엇인지에 대한 답변이 포함되어야 합니다. 프로젝트?
벤치마킹 모델을 선택하고 따릅니다. 모델을 선택하려면 사용 가능한 모델을 연구하고 적절한 모델을 선택해야 합니다. 데이터를 수집할 때 회사의 전문가와 프로젝트에 참여하는 파트너 팀이 동일한 방식으로 데이터를 수집하는지 확인하는 것이 중요합니다. 사내에서 벤치마킹을 한다면 이 문제의 해결을 진지하게 고민해볼 필요가 있다. 벤치마킹을 제3자 회사가 구성하는 경우 해당 회사는 데이터가 동일한 방식으로 계산되도록 보장합니다.
얻은 경험의 구현, 개선의 구현. 결과를 분석한 후에는 회사의 상황을 개선하기 위한 추가 조치 계획을 개발하는 것이 중요합니다. 중요한 원칙은 “적용하되 받아들이지는 말라”이다. 심지어 모범 사례를 완전히 복사하더라도 한 회사의 경험이 다른 회사의 언어로 번역되지 않으면 문제가 발생할 수 있습니다.
반복적인 자기 평가와 개선 분석. 실행된 프로젝트의 유효성을 확인하고, 새로운 개선 지침을 도출합니다. 권장되는 최적의 빈도는 1년에 한 번입니다.
벤치마킹을 조직하는 사람
프로젝트 4단계에서 회사가 따를 벤치마킹 모델 외에도 데이터 제공을 위한 다른 회사 유치, 데이터 분석, 모범 사례 식별 등 조직을 책임질 사람을 선택해야 합니다. 원칙적으로 , 이는 스스로 수행할 수도 있고, 아니면 제3자 회사를 이용할 수도 있습니다.
회사가 자체적으로 벤치마킹을 수행하기로 결정한 경우 컨퍼런스, 기사, 뉴스 보도 및 보도 자료, 회사 웹 사이트 등 오픈 소스에만 액세스할 수 있습니다. 오픈 소스정보를 찾고 비교를 위한 충분한 데이터 풀을 수집할 수 있지만, 많은 노력과 시간을 투자해야 합니다. 우리가 이미 언급한 또 다른 단점이 있습니다. 이러한 소스로부터 데이터를 수신하면 회사는 해당 데이터가 자체와 동일한 방식으로 계산되었는지 확신할 수 없습니다. 예를 들어, 직원 한 명에 대한 연간 교육 예산을 비교하기로 결정했다면 다른 회사의 교육 예산에 정확히 무엇이 포함되어 있는지 어떻게 알 수 있습니까? 일부 사람들의 예산에는 교육과 관련된 여행 비용이 포함되는 반면, 다른 사람들의 예산에는 포함되지 않습니다. 이 경우 벤치마킹으로 원하는 효과를 얻지 못할 수 있습니다.
벤치마킹을 타사에서 수행하는 경우 데이터 수집 방법론(적절한 비교를 위해 데이터를 하나의 형식으로 가져오는 문제를 어떻게 해결하는지), 참여 대상 및 조건에 대해 문의해야 합니다. 러시아에는 HR 시스템 전 영역을 포괄하는 AXES Monitor 벤치마킹(AXES Management 기업)과 인력 교육 및 개발 시스템을 연구하고 비교하는 Trainings INDEX 벤치마킹이 있습니다. 두 벤치마킹 시스템 모두 3년 동안 시장에 출시되었으므로 러시아에서 정기적인 벤치마킹 관행이 발전했다고 말할 수 없습니다. 그럼에도 불구하고 주최측은 과거 기간에 대한 데이터를 축적하고 방법론을 미세 조정하고 있으므로 외부 벤치마킹에 대한 참여가 더욱 중요해집니다. 기업은 관심 있는 지표 변화의 역학을 보여주는 데이터에 액세스할 수 있을 뿐만 아니라 비교되는 지표의 정확성.
벤치마킹의 과제
벤치마킹의 주요 한계는 회사가 결과를 받을 때 성공적인 관행이 그렇게 된 "조직적 맥락"을 종종 알지 못한다는 것입니다. 그리고 어떤 회사에서도 HR이나 T&D 관행이 보편적으로 효과적이지 않기 때문에 이 문제는 정말 중요하고 복잡합니다.
회사의 "조직적 맥락"은 비전과 사명에서 비롯되며 외부 및 환경의 영향을 받습니다. 내부 환경따라서 새로운 경험을 도입하기 위한 계획을 개발하기 전에 정량적 비교 결과뿐만 아니라 회사의 어떤 조건(맥락)이 이러한 성공을 가져왔는지에 의존하는 것이 중요합니다. 이러한 "외부 타당성"을 연구하는 것도 개선 계획을 개발하기 전에 시간이 필요합니다. 왜냐하면 회사가 한 조직 상황에서 다른 조직 상황으로 결과가 어떻게 성공적일 수 있는지 아는 것이 중요하기 때문입니다.
또 다른 한계는 HR 및 T&D 전략/프로그램 결과 중 일부를 벤치마킹하는 것이 일방적인 정보를 제공할 수 있다는 것입니다. 예를 들어, 직원 이직률을 연구함으로써 회사는 산업, 규모, 지역, 직위 등에 따라 자신의 가치를 다른 회사의 가치와 비교할 수 있습니다. 이를 통해 그녀는 정보를 얻을 수 있지만 이직의 원인을 밝히지는 않습니다.
벤치마킹에도 다른 프로젝트와 동일한 어려움이 있습니다.
시간. 이것은 주요 문제입니다. 작업 루틴에서 항상 누락됩니다. 고품질 벤치마킹에는 꽤 많은 시간이 필요합니다. 프로젝트가 성공하려면 회사는 매일 일정 시간을 투자해야 합니다.
데이터 수집. 문제는 회사에 대한 정보를 정확하게 수집하는 것은 물론, 벤치마킹 파트너로부터 유효한 데이터를 얻기도 어렵다는 점이다. 일부 회사는 HR/T&D 전략/프로그램을 경쟁 우위로 여기고 특히 연구가 내부에서 수행되는 경우 의미 있는 정보를 다른 회사와 공유하는 것을 꺼립니다. 제3자 회사의 벤치마킹을 구성하면 신뢰할 수 있는 최종 보고서를 받는 대가로 신뢰할 수 있는 데이터를 제공할 준비가 된 파트너를 얻을 수 있습니다.
힘의 과대평가. 우선, 이는 많은 문제를 한 번에 해결하려고 할 때 개선을 구현하는 프로세스에 관한 것이며, 이는 종종 실망스러운 결과로 이어질 수 있습니다. 이 경우 이미 유사한 문제를 여러 번 해결한 경험이 있는 전문 벤치마커가 프로세스에 참여하면 이러한 어려움과 함정을 피하는 데 도움이 될 것입니다.
그럼에도 불구하고 구현의 한계와 어려움에도 불구하고 벤치마킹은 모든 HR 및 T&D 관리자에게 유용한 프로젝트입니다. 최고의 직원을 유치하고 유지하려면 다른 회사의 HR 또는 T&D 업무를 이해하는 것이 중요합니다. 특정 접근법이 널리 보급된 것으로 밝혀지면 이 접근법의 본질과 그것이 널리 사용되는 이유를 이해하는 것이 중요합니다. 아마도 그 이면에는 비즈니스 환경이나 노동 시장 상황의 변화가 있거나 도입을 고려해야 할 혁신 중 하나일 것입니다. 이상적으로 관리자는 어떤 회사가 접근 방식을 사용했는지, 적용의 성공 여부, 결과에 영향을 준 요인에 대한 정보를 찾을 수 있습니다. 개선 사항 구현의 다음 단계는 접근 방식을 회사의 상황에 맞게 변환하고 그것이 회사에 적합한지 평가하는 것입니다. 기업 문화, 전략 및 구조와 내부 및 외부 현실이 효율성에 어떻게 영향을 미칠 수 있는지.
벤치마킹의 이점
오늘날 기업에서는 측정할 수 없는 인적 자본을 측정 가능한 것으로 전환해야 하므로 측정 가능한 데이터를 제공하는 능력을 갖춘 벤치마킹이 HR 및 T&D 환경에서 점점 더 널리 보급되고 있습니다. 이를 통해 다음을 수행할 수 있습니다.
HR 및 T&D 기능의 효율성을 높입니다. 모범 사례를 결정하면 현재 리소스를 합리적으로 로드하고 HR 및 T&D 제품의 개발 방향을 이해하며 이를 소비자에게 보다 효과적으로 제공할 수 있습니다.
최고 경영진으로부터 지원을 얻거나 개선합니다. 벤치마킹 프로세스는 복잡하며 회사 경영 전반의 많은 문제에 영향을 미칩니다. 관리자의 활동에 이를 사용하면 경영진의 눈에 관리자가 더욱 적극적으로 보일 수 있으며, 비용 센터가 아닌 사업 단위로서 자신의 기능을 관리할 수 있는 능력을 보여줄 수 있습니다. 벤치마킹 도구의 도움으로 관리자는 최고 경영진을 위해 더 간단하고 명확한 방식으로 예산을 보호하고 개발 전략을 수립할 수 있습니다.
전문적인 접촉 네트워크를 구축하십시오. 벤치마킹을 통해 회사 내외의 전문가들과의 관계 구축은 단순히 사업 기간 동안뿐만 아니라 이 프로젝트, 그러나 완료 후에도 마찬가지입니다. 전문적인 접촉 네트워크를 구축하는 프로세스는 다양한 참가자를 하나로 모으는 외부 제공업체가 벤치마킹을 구성할 때 특히 효과적입니다.
회사 또는 개별 기능의 전략적 목표를 달성합니다. 벤치마킹은 기업 전체 및 기능 내 목표를 달성하는 데 도움이 됩니다. 조직이 비용을 절감해야 하는 경우 벤치마킹 자료는 비용을 가장 효과적으로 줄이는 방법을 찾는 데 도움이 될 수 있으며 어떤 비즈니스 프로세스가 이를 수행할 수 있고 어떤 프로세스가 불가능한지 설명합니다.
고용주로서 회사의 이미지를 향상시킵니다. 벤치마킹 결과는 HR 및 T&D 기능과 해당 직원이 회사에 얼마나 가치 있는지를 보여줍니다. 일상적인 업무 과정에서 실제로 어떤 일이 이루어졌는지, 그것이 회사에 얼마나 중요한지, 시장에 나와 있는 것과 비교하면 어떤지, 더 잘할 수 있는지를 멈추고 이해하는 것은 어렵습니다. 회사의 인력 교육 및 개발에 대한 접근 방식은 일반적인 직원에 대한 태도에 직접적으로 좌우되며, 태도가 좋을수록 시장에서 회사의 이미지가 좋아집니다.
따라서 벤치마킹은 직원뿐만 아니라 회사 전체를 위한 교육 방법이라고 할 수 있습니다.
E. 볼샤코바,
Role-Broker의 파트너
