المواقف في المكتبة. ملخص: إدارة الخلافات والضغوط في المكتبة. إدارة الصراع والتوتر في المكتبة

نشر على /

وزارة الثقافة في منطقة أومسك

كلية مكتبة أومسك

عمل الدورة

الانضباط: "الإدارة"

"فض النزاعات"

إجراء:

طالب سنة رابعة د / س

المجموعة 45 ش

بيلوسوفا أولغا إيفانوفنا

مقدمة

الفصل 1. أنواع النزاعات وإدارة الصراع

1.1 أنواع النزاعات

1.2 نموذج عملية الصراع ونتائجها

الفصل 2 إدارة الصراع والتوتر في المكتبة

2.1 الخلافات في فريق المكتبة وأسبابها

2.2 حل النزاعات من خلال الأنشطة

استنتاج

قائمة الأدب المستخدم

طلب

مقدمة

الصراع عنصر أساسي في عمل أي مجتمع.

في المجتمع الحديث ، في الظروف التي تزداد فيها "سرعة الحياة" يوميًا ، عندما تكون الضغوط مألوفة للجميع تقريبًا بشكل مباشر ، عندما يسعى الجميع إلى شيء ما ويخافون من شيء ما ، فإن المشاكل التي يطرحها علم الصراع - الوقاية والتحليل وإنهاء النزاعات - لها تصبح ذات صلة خاصة. هذه المشاكل ذات صلة في المقام الأول لأن النزاعات يمكن أن تكون موجودة في أي مجال من مجالات المجتمع ، ويمكن أن يؤدي ترك الصراع للصدفة إلى عواقب غير مرغوب فيها لكل من الأفراد والمجتمع.

هناك تعريفات مختلفة للنزاع ، لكنها تؤكد جميعها على وجود تناقض يتخذ شكل الخلاف. عندما يتعلق الأمر بالتفاعل البشري. يمكن أن تكون النزاعات مخفية أو علنية ، لكنها تستند دائمًا إلى عدم وجود اتفاق. لذلك ، يتم تعريف الصراع على أنه عدم وجود اتفاق بين طرفين أو أكثر - أفراد أو مجموعات.

يرجع عدم الاتفاق إلى وجود مجموعة متنوعة من الآراء ووجهات النظر والأفكار والاهتمامات ووجهات النظر وما إلى ذلك. ومع ذلك ، كما لوحظ بالفعل ، لا يتم التعبير عنه دائمًا في شكل تصادم واضح أو تضارب. يحدث هذا فقط عندما تعطل التناقضات والخلافات القائمة التفاعل الطبيعي للناس وتعوق تحقيق الأهداف. في هذه الحالة ، يُجبر الناس ببساطة على التغلب بطريقة ما على الاختلافات والدخول في تفاعل صراع مفتوح.

صراع (من Lat. Conflictus - clash) - صراع بين أهداف أو مصالح أو مواقف أو آراء أو مواضيع متعارضة.

الصراع هو أحد أكثر أشكال العمل الاجتماعي شيوعًا. تعتمد النزاعات على عدم موافقة الناس ، ووجود التناقضات ، ووجود أطراف متعارضة مع احتياجاتهم ومصالحهم وأهدافهم المتعارضة ، عندما يعيق تحقيق أهداف أحدهم تحقيق أهداف الآخر ، أي. المنافسة ، التنافس بمثابة حالة موضوعية للصراع.

هيكل الصراع هو:

الأطراف المتصارعة

موضوع المواجهة.

عمل الصراع؛

وعي الصراع

وسائل وأساليب العمل ؛

مجال الصراع.

مواضيع الصراع. اعتمادًا على مستواها ، الأفراد ، المجموعات ، الطبقات ، المجتمعات القومية والعرقية ، المنظمات ، المؤسسات الاجتماعية ، إلخ.

يتم توجيه سلوك وأفعال الأشخاص من خلال وعي الصراع. تتشكل من حالة خاصة من الوعي ، تكمن خصوصيتها في إدراك الأطراف المتعارضة لمعارضة مصالحهم وقيمهم وأهدافهم وتحويلهم إلى دافع للنشاط.

الموضوع المادي أو الروحي للحياة ، الذي يتشكل من خلاله الاتجاه المعاكس لنشاط الناس ، هو موضوع الصراع. موضوع الصراع هو المصدر.

يمكن أن تختلف أنواع الصراعات: يمكن أن ينتقل الصراع المعرفي (صراع وجهات نظر الناس) إلى نضال الأفراد (الصراع بين الأشخاص) ، إلى الصراع بين الفرد والجماعة ، ثم إلى الصراع بين المجموعات ، ثم إلى الصراع الاجتماعي - صراع المجتمعات الاجتماعية المختلفة: الطبقات ، الأمم ، الدول ، المؤسسات الاجتماعية.

الصراع حقيقة من حقائق الوجود البشري. ينظر الكثير من الناس إلى التاريخ البشري باعتباره حكاية لا تنتهي من الصراع والنضال. لا يوجد مكان تتجلى فيه النزاعات أكثر من عالم الأعمال. هناك تضارب بين الشركات والشركات والجمعيات داخل نفس المنظمة ، وما إلى ذلك. يسمى الصراع الذي ينشأ في المنظمة التنظيمي ، على وجه الخصوص ، هذه نزاعات ومواجهات وتناقضات وما إلى ذلك. يمكن أن يتخذ الصراع التنظيمي عدة أشكال. مهما كانت طبيعة الصراع التنظيمي ، يجب على المديرين تحليله وفهمه والقدرة على إدارته. حتى أن بعض الشركات تقدم منصب مدير علاقات الموظفين (عالم الصراع) في قائمة الموظفين.

عندما يكون الصراع في المنظمة غير مُدار ، يمكن أن يؤدي إلى المواجهة (عندما تتوقف الوحدات الهيكلية للمنظمة أو أعضاء المجموعة الجزئية أو الكلية عن التعاون أو التواصل مع بعضهم البعض). في نهاية المطاف ، سيؤدي هذا الوضع من الانقسام إلى تدهور الفريق والمنظمة ككل.

ومع ذلك ، ينبغي ألا يغيب عن البال أن الصراع ، إلى جانب المشاكل ، يمكن أن يفيد المنظمة أيضًا. لهذا السبب ، غالبًا ما يشجع المديرون الصراع عمدًا لإحياء منظمة "فاسدة". من المعتقد أنه إذا لم تكن هناك صراعات في منظمة أو عمل جماعي ، فلن يكون هناك شيء صحيح. لا توجد منظمات خالية من الصراع في الحياة. من المهم ألا يكون الصراع مدمرًا. إذا تجنب الناس المواجهة ، فإن المنظمة غير صحية. لذلك ، فإن مهمة المدير هي تصميم صراع بناء وقابل للحل ، وبالتالي فإن النزاعات هي ظاهرة طبيعية.

ومع ذلك ، لا ينبغي لأحد أن يستبعد حقيقة أن النزاعات الفردية ، الشخصية في أغلب الأحيان ، تكون مدمرة. يجب أن يكون المدير على دراية بهذا أيضًا ، نظرًا لأن الأشخاص المختلفين في تدريبهم المهني ، وخبراتهم الحياتية ، وسمات الشخصية الفردية ، والمزاج ، وما إلى ذلك يشاركون في الأنشطة المشتركة.

الهدف من هذا العمل بالطبع هو الصراع.

الموضوع هو إدارة الصراع.

الغرض من عمل الدورة هو تحديد أساليب ووسائل إدارة الصراع.

أهداف عمل الدورة: 1) النظر في أنواع النزاعات. 2) تحديد أسباب النزاعات ؛ 3) النظر في أنواع الشخصيات الخلافية ؛ 4) النظر في أساليب واستراتيجيات إدارة حالات الصراع ؛ 5) طرق حل النزاعات ؛ 6) الأسلوب الهيكلي لإدارة الصراع ؛ 7) تحليل مفهوم الصراع وإدارة الضغوط في المكتبة.

الفصل 1. أنواع النزاعات وإدارة الصراع.

أنواع النزاعات

بتلخيص مجموعة متنوعة من تعريفات الصراع الموجودة في الأدبيات ، يمكننا تقديم مثل هذا التعريف. الصراع هو مواجهة بين الفاعلين الاجتماعيين من أجل تحقيق مصالحهم ومواقفهم وقيمهم ووجهات نظرهم المتضاربة. وفي هذا ، وفي العديد من التعريفات الأخرى ، يرتبط الصراع ، أولاً وقبل كل شيء ، بتناقض أو بإحدى لحظاته - صراع الأضداد. من العلامات الأساسية للصراع هو معارضة المصالح ، والتي ترتبط بدورها بالقيم والأهداف والتوجهات. وبالتالي ، فإن المصالح هي المفهوم الأساسي الضروري لتحليل الصراع.

أي صراع يتسم بأطراف متنازعة ، وكذلك موضوع المواجهة. يتضمن هيكل الصراع أيضًا عملًا صراعيًا بشكل أو بآخر والوعي الذي يوجهه ، ووسائل وأساليب العمل ، ومجال الصراع. بالإضافة إلى ذلك ، لا يمكن حدوث نزاع واحد بدون حالة الصراع التي نشأت قبل حدوثها. موضوعات الصراع ، حسب مستواه ، هي الأفراد والجماعات والطبقات والمجتمعات القومية العرقية والمنظمات والمؤسسات الاجتماعية والجمعيات العامة والسياسية والدول والمجتمعات الدولية. مواضيع الصراع لا تبقى على حالها في عملية المواجهة. يمكن الحكم على نضج الصراع من خلال درجة تكوين الموضوعات. كلما زاد الصراع تطورًا ، زاد نضج الموضوعات. ترتبط ديناميكيات الصراع ارتباطًا مباشرًا بتطور موضوعاته ، والعكس صحيح. إذا تطور الصراع إلى حالة نوعية مختلفة ، فإن الأطراف المتعارضة تتغير نوعيا وفقا لذلك.

موضوع الصراع هو مصدره. اعتمادًا على عمق تغلغل التحليل في جوهر العمليات الاجتماعية ، يحدد الباحث مستوى معينًا من أساس الصراع. موضوع الصراع هو المتغير الذي يميز أي تعارض. تحليلها ضروري دائمًا ، مهما كانت علاقة الصراع.

وبالتالي ، فإن جوهر الصراع يتحدد من خلال حقيقة أنه مواجهة بين الفاعلين الاجتماعيين من أجل تحقيق مصالحهم ومواقفهم وقيمهم وآراءهم المتضاربة على خلفية حالة الصراع.

أنواع الصراع:

الصراعات التحفيزية - تنشأ بسبب التعدي على الدوافع المهمة للموضوع (على سبيل المثال ، دوافع مثل الأمن والانتماء إلى مجتمع معين والهيبة واحترام الذات وتحقيق الذات).

تضارب الاتصالات - تنشأ عندما لا يجرؤ أحد على إنشاء "ملاحظات" مع القائد ، أي لا أحد ينتبه لرئيسه لأخطائه. ينشأ موقف مماثل عندما لا يتم الإشارة إلى الموظف بأنه معترف به ومحترم. من لا يسمع كلمات الاعتراف يصبح غير آمن.

تضارب السلطة والفوضى - تنشأ إذا كان يقود مجموعة العمل رئيس ضعيف ، لديه أهداف ، لا يمكنه التعامل مع العقبات التي تعترض تحقيقها. السعي المستمر لشيء جديد وعدم القدرة على تحقيق أهداف المرء تدريجيًا يكسر الشخص. ومع ذلك ، هناك الكثير من الفرص - لإبطاء التنمية ، لوضع حد في العجلة. الصراع في الهواء. غالبًا ما يدفع مقابل هذا الإنتاج.

الصراع الشخصي - يمكن أن يتخذ أشكالًا مختلفة ، على سبيل المثال ، شكل تعارض الأدوار ، عندما يتم تقديم مطالب متضاربة لشخص واحد حول النتيجة التي يجب أن تكون عليها نتيجة عمله.

الصراع بين الأشخاص هو أكثر أنواع الصراع شيوعًا. يتجلى في المنظمات بطرق مختلفة. غالبًا ما يكون هذا هو صراع المديرين من أجل الموارد المحدودة أو رأس المال أو العمالة أو الوقت لاستخدام المعدات أو الموافقة على المشروع.

الصراع بين الفرد والجماعة - يحدث عندما لا يلتزم الفرد بالمعايير المقبولة في المجموعة ويتجاهل قيمها. على سبيل المثال ، قد يرغب شخص ما في كسب المزيد ، إما عن طريق العمل الإضافي أو عن طريق تجاوز القاعدة ، وتعتبر المجموعة مثل هذا الاجتهاد "المفرط" سلوكًا سلبيًا.

غالبًا ما يكون الصراع بين المجموعات صراعًا بين المجموعات الرسمية وغير الرسمية. تتكون المنظمات من مجموعات عديدة ، رسمية وغير رسمية. يمكن للمنظمات غير الرسمية التي تعتقد أن القائد يعاملها بشكل غير عادل أن تتحد بقوة أكبر وتحاول أن "تؤتي ثمارها" مع انخفاض إنتاجية العمل. مثال آخر على الصراع بين المجموعات هو الصراع المستمر بين النقابة والإدارة.

الصراع الاجتماعي هو "موقف يسعى فيه الأطراف (موضوعات) التفاعل إلى تحقيق بعض أهدافهم الخاصة التي تتعارض أو تستبعد بعضها البعض". لكن على الرغم من الاختلاف في المناهج ، في التعاريف الحالية للصراع ، على الأقل ثلاث نقاط رئيسية: أولاً ، حقيقة أن هذه حالة قصوى من تفاقم التناقضات الاجتماعية ، وحالة صريحة أو خفية من المواجهة ، فضلاً عن حالة من التفاعل ؛ ثانياً ، يتم التعبير عن الصراع الاجتماعي في صراع المجتمعات الاجتماعية المختلفة - الطبقات والأمم والدول والمؤسسات الاجتماعية والمواضيع الاجتماعية ؛ ثالثًا ، يسعى الطرفان المتعارضان إلى تحقيق أهدافهما ومصالحهما واتجاهاتهما التنموية المختلفة والمتعارضة ، والتي ، كقاعدة عامة ، تتعارض أو تستبعد بعضها البعض. وبالتالي ، فإن الصراع الاجتماعي هو ظاهرة معقدة تشمل عدة جوانب. لكن وجود أطراف متعارضة لها احتياجاتها ومصالحها وأهدافها هو أساس الصراع وخطه المحوري.

دائمًا ما يكون الصراع الاجتماعي مصحوبًا بجو اجتماعي نفسي خاص يسمى التوتر الاجتماعي. التوتر الاجتماعي- هذه حالة خاصة من الوعي والسلوك الاجتماعي ، حالة محددة من الإدراك وتقييم الواقع. ينشأ التوتر الاجتماعي كحالة عاطفية ونفسية للمجتمع أو جزء منه إذا لم يتم الكشف عن الأزمة الوشيكة في الوقت المناسب ، ولم يتم حل تناقض الصراع بأي شكل من الأشكال ، فيتحول إلى طريق مسدود عندما يدرك الناس التناقض بين المُثُل والأهداف المعلنة للتنمية الاجتماعية ونتائجها الفعلية.

يتميز التوتر الاجتماعي بالمعايير التالية:

أ) انتشار عدم الرضا عن الحياة (عدم الرضا عن ارتفاع الأسعار ، والتضخم ، وإفقار سلة المستهلك ، وتهديد الأمن الشخصي ، وما إلى ذلك) ؛

ب) فقدان الثقة بالنخبة الحاكمة (التشاؤم في تقييم المستقبل ، زيادة الإحساس بالخطر ، ظهور جو من الاضطرابات العقلية الجماعية والإثارة العاطفية) ؛

ج) ظهور تحركات جماهيرية عفوية (نزاعات مختلفة ، مسيرات ، مظاهرات ، إضرابات).

المراحل الرئيسية للتوتر الاجتماعينكون:

المستوى الأساسي للتوتر الاجتماعي هو القاعدة ؛

المرحلة الكامنة لزيادة التوتر الاجتماعي فوق القاعدة أو الموازنة على حدودها ؛

مرحلة ظهور التوتر الاجتماعي في سياق تزايد الاستياء والوعي بطبيعة الصراع للوضع الذي نشأ ؛

مرحلة حاسمة في انتقال التوتر الاجتماعي إلى صراع حاد ؛

مرحلة التطور المتسارع للصراع الاجتماعي - الانفجار ؛

مرحلة التطور الأعلى للتوتر الاجتماعي - ذروة الصراع ؛

مرحلة انحدار التوتر الاجتماعي إلى مستوى الخلفية ووقف الصراع الاجتماعي.

يتم تحديد الحدود المكانية للنزاع من خلال موقع المشاركين فيه (شقة ، شارع ، منزل ، عمل ، منطقة ، إلخ). ترتبط المعلمات الزمنية للنزاع بمدته ، بما في ذلك البداية والنهاية.

يحدد L. Coser النزاعات الواقعية وغير الواقعية (غير الموضوعية): صراعات واقعيةتهدف إلى تحقيق نتيجة محددة ، فهي ناتجة عن عدم الرضا عن متطلبات معينة للمشاركين أو التوزيع غير العادل بينهم لأية مزايا وموارد محدودة (السلطة ، الثروة ، الإقليم).

صراعات غير واقعيةيكون هدفهم التعبير الصريح عن المشاعر السلبية المتراكمة ، والاستياء ، والعداء ، أي يصبح تفاعل الصراع الحاد هنا ليس وسيلة لتحقيق نتيجة محددة ، بل هو غاية في حد ذاته

بعد أن بدأ كنزاع واقعي ، يمكن أن يتحول إلى صراع غير واقعي ، على سبيل المثال ، إذا كان موضوع النزاع مهمًا للغاية بالنسبة للمشاركين ، لكنهم لا يستطيعون إيجاد حل مقبول للتعامل مع الموقف. هذا يزيد من التوتر العاطفي ويتطلب التحرر من المشاعر السلبية المتراكمة.

الصراعات غير الواقعية دائمًا ما تكون مختلة. من الأصعب بكثير تنظيمها وتوجيهها في اتجاه بناء. تتمثل إحدى الطرق الموثوقة لمنع مثل هذه النزاعات في المؤسسة في خلق جو نفسي ملائم ، وزيادة الثقافة النفسية للمديرين والمرؤوسين ، وإتقان أساليب التنظيم الذاتي للحالات العاطفية في التواصل.

قد تكون النزاعات مدمرة(أنها تعطل الاتصال الفعال وتضر كلا الطرفين) و بناء(المساهمة في تحديد التناقضات وحلها ، المساهمة في المضي قدمًا ، التطوير ، تصحيح التفاعل). كوزر يؤكد أن النزاع لا يمكن أن يكون له عواقب أحادية الجانب: إيجابية فقط أو سلبية فقط. يتم إنتاج الصراع من قبل كليهما في نفس الوقت.

ميزات التصميم:معلوماتية وتعليمية. يشير أي تعارض إلى وجود مشكلة تحتاج إلى حل ، ويسمح لك بمعرفتها ، حيث يتم الكشف عنها في مجمل الحقائق التي يدركها الناس. يحفز الصراع معرفة المصالح والقيم والمواقف ومواجهة الموضوعات في المواجهة ؛ يسلط الضوء على جوهر التغيير الاجتماعي ، الذي يعبر عنه التناقض الكامن وراء الصراع. الخلافات والمناقشات كأشكال من السلوك الخلافي تساهم في البحث عن الحقيقة. في الدورة ونتيجة للاشتباكات المتبادلة ، يتعرف الوكلاء الاجتماعيون على بعضهم البعض بشكل أفضل ، ويتعلمون خبرة مفيدة من وجهة نظر كل جانب ، ويجدون ، إذا رغبت في ذلك ، نقاط الاتصال المحتملة بين وجهات نظرهم واهتماماتهم. في عملية الصراع ، يتم الكشف عن صورة حقيقية لماهية كل طرف وما هي القيم (والقيم) التي يمثلها.

وظيفة عامة أخرى للصراع هي التكامل. يبدو أن هناك مفارقة: الصراع يساهم في الاندماج ، وتوحيد الناس ، وبالتالي في تحقيق التوازن والاستقرار في المجتمع. ومع ذلك ، فهذه هي الديالكتيك الحقيقي للمجتمع ، حيث يرتبط الصراع والاندماج ارتباطًا وثيقًا ويغيران الأماكن باستمرار.

تتمثل إحدى الوظائف العامة للنزاع في تحفيز تكييف نظام اجتماعي أو عناصره الفردية ، بما في ذلك الموضوعات ، مع بيئة متغيرة. يجب على المجتمع والفئات الاجتماعية والأفراد والأحزاب والجمعيات الأخرى والأيديولوجيات والأنظمة الثقافية أن تواجه باستمرار ظروفًا جديدة واحتياجات جديدة تولدها التغييرات المستمرة. ومن هنا تأتي الحاجة إلى التكيف والتكيف مع الوضع الجديد من خلال تحويل أشكال وأساليب النشاط والعلاقات وإعادة تقييم القيم وانتقاد أنماط السلوك والتفكير التي عفا عليها الزمن. من الواضح أن عملية التكيف لا تحدث بدون تناقضات وتضارب بين القديم والجديد ، والسابق والناشئ.

لا يمكن فصل الوظائف البناءة للصراع عن العواقب المدمرة والخلل الوظيفي. أي وظيفة إيجابية للنزاع لها جانب سلبي. كلاهما يتجلى في موقف معين ، في مرحلة معينة من الصراع ، كنتيجة لأفعال هادفة من أشخاص متعارضين. النتائج الموضوعية للصراع (بناء أو هدام) تعتمد على العديد من المتغيرات وإلى حد كبير على وسائل النضال. العنف يعني انقسام المجتمع وليس اندماجه.

لا يتم تنفيذ وظائف التعارض الإيجابية (البناءة) إذا

أ) لا يتم تنظيمها من خلال الجهود المشتركة للوكلاء المعارضين ؛

ب) قمع من قبل أحد الطرفين.

ج) منقاد إلى الكائن الحي الاجتماعي.

نتيجة لذلك ، قد تحدث عواقب الاختلال الوظيفي التالية:

عدم الرضا وانخفاض الروح المعنوية وزيادة معدل دوران الموظفين وانخفاض الإنتاجية.

تعاون أقل في المستقبل.

الالتزام القوي بمجموعة الفرد والمنافسة غير المثمرة مع المجموعات الأخرى في المنظمة.

تصوير الطرف الآخر على أنه "عدو" ؛ إدراك أهداف المرء على أنها إيجابية ، وأهداف الطرف الآخر سلبية.

إعاقة التفاعل والتواصل بين الأطراف المتنازعة.

زيادة العداء بين الأطراف المتصارعة مع انخفاض التفاعل والتواصل.

تحول في التركيز: إعطاء أهمية أكبر لـ "كسب" الصراع بدلاً من حل المشكلة الحقيقية.

وبالتالي ، من خلال الصراع ، يمكن تحقيق وظيفتين - إبداعية ومدمرة.

أسباب النزاعات.

كل النزاعات لها أسباب متعددة.

1. توزيع الموارد هو السبب الرئيسي للصراع. وليس من قبيل المصادفة أن الناس عندما يتصالحون يقولون: "دعونا نتصالح! ليس لدينا ما نشاركه!"

2. علاقة المهام - كسبب للنزاع يحدث عندما يعتمد شخص أو مجموعة على شخص أو مجموعة أخرى لأداء المهمة.

3. الاختلافات في الأهداف هي سبب رئيسي للصراع ، سواء بالنسبة للفرد أو للوحدات التنظيمية. تزداد احتمالية الصراع كلما أصبحت المنظمات أكثر تخصصًا وتنقسم إلى أقسام. وذلك لأن الوحدات المتخصصة تصوغ أهدافها الخاصة وقد تولي اهتمامًا أكبر لتحقيقها بدلاً من أهداف المنظمة بأكملها.

4. الاختلافات في التصورات والقيم هي أيضًا سبب مهم للصراع ، لأنه بدلاً من التقييم الموضوعي للوضع ، يمكن للناس فقط النظر في تلك الآراء والبدائل والجوانب من الموقف التي ، في رأيهم ، مواتية لمجموعتهم و الاحتياجات الشخصية.

5. غالبًا ما تثير الاختلافات في السلوك والتجارب الحياتية الصراع. الاختلافات في الخبرة الحياتية والقيم والتعليم والأقدمية والعمر والخصائص الاجتماعية تقلل من درجة التفاهم والتعاون المتبادل بين ممثلي الإدارات المختلفة.

6. ضعف التواصل أو ضعف التواصل هو سبب ونتيجة للصراع. يمكن أن يكون بمثابة محفز للصراع ، مما يجعل من الصعب على الأفراد أو الجماعات فهم الموقف أو وجهات نظر الآخرين.

80٪ من الخلافات تنشأ بالإضافة إلى رغبة المشاركين فيها. والدور الرئيسي في ظهور مثل هذه الصراعات يلعبه ما يسمى بمسببات الصراع - الكلمات أو الأفعال (أو التقاعس) التي يمكن أن تؤدي إلى الصراع.

يمكن أن تُعزى معظم مسببات الصراع إلى واحد من ثلاثة أنواع:

السعي للتميز(المظاهر المباشرة للتفوق ، الأوامر ، التهديد ، النقد ، الاتهام ، السخرية ، السخرية ، نغمة الاتصال المتعالية ، التباهي ، الأحكام القاطعة: "أنا متأكد ..." ، فرض النصيحة ، مقاطعة المحاور ، حجب المعلومات ، المزاح ، انتهاك أخلاقيات السلوك ، محاولة الخداع ؛ تذكير ببعض المواقف الخاسرة للمحاور) ؛

مظاهر العدوانية(العدوانية الطبيعية أو العدوانية الظرفية من الأعداء ، المزاج السيئ ، الإحباط) ؛

مظاهر الأنانية. إن وجود المصادر المدرجة أو أسباب النزاعات يزيد من احتمال حدوثها ، ولكن حتى مع وجود احتمال كبير للنزاع ، قد لا ترغب الأطراف في الدخول في تفاعل تعارض. في بعض الأحيان ، لا تستحق الفوائد المحتملة للمشاركة في صراع التكلفة. بعد الدخول في صراع ، كقاعدة عامة ، يقوم كل طرف بكل شيء حتى يتم قبول وجهة نظره ، وتحقيق هدفه ، ويمنع الطرف الآخر من فعل الشيء نفسه. هذا هو المكان الذي تلعب فيه إدارة الصراع. اعتمادًا على مدى فعاليتها ، ستصبح عواقب الصراع وظيفية أو مختلة. وهذا بدوره سيؤثر على احتمالية نشوب صراعات لاحقة.

أنواع شخصيات الصراع.

من بين أسباب الصراع ، يجب على المرء أيضًا ملاحظة درجة الصراع الفردي. دعونا نصف خمسة أنواع من شخصيات الصراع.

شخصية متضاربة من النوع التوضيحي:

يريد الشخص أن يكون مركز الاهتمام ؛

يحب أن يبدو جيدا في عيون الآخرين؛

يتحدد موقفه تجاه الناس من خلال كيفية ارتباطهم به ؛

تعطيه الصراعات السطحية بسهولة ، فهو معجب بمعاناته وقدرته على التحمل ؛

يتكيف بشكل جيد مع المواقف المختلفة ؛

يتم التعبير عن السلوك العقلاني بشكل ضعيف ، والسلوك العاطفي واضح ؛

التخطيط لأنشطته يتم تنفيذه ظاهريًا ويتم تنفيذه بشكل ضعيف ؛

يتجنب العمل المنهجي المضني ؛

لا يتجنب النزاعات ، ويشعر بالرضا في حالة التفاعل مع الصراع ؛

غالبًا ما يكون مصدرًا للصراع ، لكنه لا يعتبر نفسه كذلك.

شخصية الصراع الصلبة من النوع:

الشخص مشبوه.

يتمتع بتقدير كبير للذات ؛

مطلوب باستمرار إعادة تأكيد تقدير الذات ؛

في كثير من الأحيان لا يأخذ في الاعتبار التغييرات في الوضع والظروف ؛

مستقيمة وغير مرنة ؛

بصعوبة كبيرة يقبل وجهة نظر الآخرين ، لا يأخذ رأيهم حقًا في الاعتبار ؛

يعتبر التعبير عن الاحترام من الآخرين أمرًا مفروغًا منه ؛

يعتبر تعبير العداء من جانب الآخرين بمثابة إهانة ؛

لا تنتقد أفعاله بشكل خاص ؛

حساس بشكل مؤلم ، مفرط الحساسية تجاه الظلم الوهمي أو الحقيقي.

شخصية الصراع من النوع الذي لا يمكن السيطرة عليه:

الشخص متهور ، لا يتحكم في نفسه بما فيه الكفاية ؛

لا يمكن التنبؤ بسلوك مثل هذا الشخص ؛

يتصرف بتحد ؛

في كثير من الأحيان في خضم هذه اللحظة لا ينتبه إلى المعايير المقبولة بشكل عام ؛

تتميز بمستوى عالٍ من المطالبات ؛

لا ينتقد الذات ؛

في كثير من الإخفاقات والمتاعب ، يميل إلى إلقاء اللوم على الآخرين ؛

لا يمكنهم تخطيط أنشطتهم بكفاءة أو تنفيذ الخطط باستمرار ؛

لم يتم تطوير القدرة على ربط أفعال الفرد بالأهداف والظروف بشكل كافٍ ؛

من تجربة الماضي (حتى المريرة) لا يستفيد إلا قليلاً من المستقبل.

شخصية الصراع من النوع الدقيق للغاية:

الشخص حريص على العمل.

يطالب نفسه بمطالب عالية ؛

يطالب الآخرين بمطالب كبيرة ، ويفعل ذلك بطريقة تجعله يبدو للأشخاص الذين يعمل معهم أنه يجد العيب ؛

زاد القلق.

مفرط الحساسية للتفاصيل ؛

يميل إلى إيلاء أهمية لا داعي لها لملاحظات الآخرين ؛

أحيانًا يقطع فجأة العلاقات مع الأصدقاء والمعارف لأنه يبدو له أنه تعرض للإهانة ؛

يعاني من نفسه ، ويعاني من سوء التقدير ، والفشل ، وأحيانًا يدفع ثمنها حتى مع الأمراض (الأرق ، والصداع ، وما إلى ذلك) ؛

ضبط النفس في المظاهر الخارجية ، وخاصة العاطفية ؛

لا يشعر بالرضا تجاه العلاقات الحقيقية في المجموعة.

شخصية متضاربة من نوع غير متعارض:

الشخص غير مستقر في التقييمات والآراء ؛

يمتلك سهولة الإيحاء ؛

غير متسق داخليًا ؛

بعض التناقض في السلوك هو سمة مميزة ؛

يركز على النجاح اللحظي في المواقف ؛

لا يرى المنظور جيدًا بما فيه الكفاية ؛

يعتمد على رأي الآخرين وخاصة القادة ؛

حريصة جدا على التسوية.

ليس لديه إرادة كافية ؛

لا يفكر بعمق في عواقب أفعاله وأسباب تصرفات الآخرين.

عشرة أخطاء نموذجية لشخص متضارب:

يدافع عن وجهة نظره ولا يفكر في كيفية حل المشكلة.

يتصرف بشكل غير مرن ، وغير قادر على تغيير التكتيكات ، والتحول إلى شيء آخر.

عدم التسامح مع المعارضة ، لا يمكن أن ينتقل إلى موقف آخر ، حل وسط.

إنه يفكر بشكل نمطي ، ويسعى إلى الضغط على القرار في إطار المعايير والتقاليد والقواعد القائمة.

إنه يصرف عن الهدف الرئيسي إلى الهدف الآخر الثانوي ، ويبتعد عن المشكلة الرئيسية.

إنه يرى طريقة واحدة فقط للحل أو بديلًا واحدًا ، وليس تعدد التباين بينهما.

يعمل فقط في مجال الموضوع ، ولا يمكنه التحليل الانعكاسي والانتقال نحو التفاعل.

إنه يخلق عقبات أمام النقاش الإبداعي الحر ، وتوليد الأفكار ، وينتقد بشكل مفرط ، ويضخم الخوف ، وما إلى ذلك.

يوافق بلا داع على آراء الآخرين إذا تنازلوا أو تكيفوا أو ابتعدوا عن حل المشكلة.

يخاف من المخاطرة.

1.2 نموذج عملية الصراع وعواقبها

موظفي مكتبة الإجهاد الصراع

ترتبط بداية الصراع بثلاثة شروط على الأقل:

يتصرف المشارك الأول بشكل متعمد وفعال على حساب مشارك آخر من خلال الإجراءات الجسدية ، والمساعي ، والبيانات ، وما إلى ذلك ؛

كان المشارك الثاني على علم بأن هذه الإجراءات موجهة ضده ؛

المشارك الثاني في الاستجابة يتخذ إجراءات نشطة ضد منشئ الصراع ؛ من تلك اللحظة يمكن اعتبار أنها بدأت.

ويترتب على ذلك أن الصراع يبدأ في حالة حدوث مواجهة بين الطرفين. ينشأ فقط عندما يبدأ الطرفان في معارضة بعضهما البعض بنشاط ، والسعي وراء أهدافهما الخاصة. لذلك ، يبدأ النزاع دائمًا كسلوك ثنائي (أو متعدد الأطراف) وعادة ما يسبقه بدء أعمال أحد الأطراف التي تعمل كمحرض على النزاع.

قائمة عناصر الصراع:

1) مشاركان أو طرفان في النزاع ؛

2) عدم التوافق المتبادل لقيم ومصالح الطرفين ؛

3) السلوك الهادف إلى تدمير خطط ومصالح الجانب الآخر.

4) استخدام القوة للتأثير على الجانب الآخر.

5) معارضة أفعال وسلوك الأحزاب ؛

6) استراتيجيات وتكتيكات تفاعل الصراع.

7) الخصائص الشخصية للمشاركين: العدوانية ، والسلطة ، وما إلى ذلك ؛

8) طبيعة البيئة الخارجية ، وجود طرف ثالث ، إلخ.

يبدأ الصراع ، كقاعدة عامة ، بحالة الصراع. إن حالة النزاع هي المرحلة الأولية التي تسبق الصراع لإدخال سبب النزاع إلى حيز التنفيذ. التعبير عن حالة الصراع هو حالة توتر في العلاقة بين بعض الأفراد.

يُطلق على الفعل الأولي الذي يثير الخلاف الحادث الذي يفجر العلاقة ، ويتخذ فجأة شكل كسر سد عنيف للموضوعات. هذا عندما بدأوا في تذكر السابقة ، الحادثة التي وقعت في وقت سابق (اللاتينية "المضي قدما").

إذا كان الأشخاص هنا والآن لا يأتون إلى رشدهم ويقومون بتشغيل الخيال النشط الذي يرسم صورة للعلاقات المستقبلية ، فلا توجه جهودهم لإيجاد طريقة لحل التناقض الذي نشأ ، فعندئذ لن يلاحظوا هم أنفسهم كيف يجدون أنفسهم في مستوى المواجهة ("لن أفعل!" "سأفعل على أي حال!")

الدرجة التالية من تطور شدة الحادث هي الرد المضاد ، أي إجراء يمنع إجراء آخر.

يصل الصراع إلى أعلى درجات التوتر في المواجهة ، النضال ضد من يرى الموضوع أنه يتدخل في تحقيق الهدف وتحقيق المصالح.

سيعتمد حل النزاع والعلاقات التي تتطور في المستقبل بين رعايا النزاع على نوع الحل الذي نفضله. هذه هي المرحلة الثالثة من الصراع.

إذا كان مسار القرار بناءًا ، أي مثمرًا ، سيتم حل النزاع وستنتقل العلاقات بين موضوعات النزاع إلى مستوى جديد من التنمية. بسبب ما يحدث هذا؟ يجب أن يقارن كل موضوع من مواضيع الصراع مصالحهم بمصالح الطرف الآخر. ثم يحتاجون إلى الاعتراف بحق كل موضوع في تحقيق مصالحهم.

لكن طريقة حل النزاع يمكن أن تكون مدمرة أيضًا ، وتدمر البنية الطبيعية لشيء ما. عندها سيدافع كل طرف بعناد عن مصالحه ، ولا يريد أن يرى مصالح الآخر ، ولا يريد أن يتنبأ بمستقبل العلاقات مع هذا الآخر.

معايير الصراع

) الترابط بين الأطراف ، أي يعتمد كلا الطرفين على بعضهما البعض ، ويحدد نشاط شخص واحد تصرفات شخص آخر ، وبالتالي يحدث تفاعل الطرفين ؛ ومع ذلك ، إذا كانت هناك قواعد اتصال صارمة (على سبيل المثال ، قتال الملاكمين) ، فهذا ليس صراعًا ؛

) الوعي بالموقف على أنه صراع ، أي يقيم أحد الطرفين أو كلاهما تصرفات الآخرين على أنها عدائية متعمدة من أجل التدخل في تحقيق الأهداف المرجوة أو الإذلال ؛

) اختيار استراتيجية لسلوك إضافي: لإيجاد حل وسط أو حل منطقي مقبول ، أو لتصعيد الصراع ، لتكثيف الصراع ؛ على سبيل المثال ، من صراع وجهات النظر (الصراع المعرفي) ينتقلون إلى نضال الأفراد (الصراع بين الأشخاص) ، ثم إلى نضال الجماعات والعنف.

لا يوجد مذنب وصحيح في الصراع ، الكل يريد تحقيق أهدافه. الصراع هو نوع من التفاعل حيث تكون النتيجة لجميع المشاركين فيها ؛ كل مشارك يساهم في الصراع. لكن عادة ما يفكر الشخص: "أنا لست المسؤول عن الصراع ، ولكن الشخص الآخر" ، "أنا على حق ، والآخر مخطئ ، إنه سيء" ، والجميع يجمع الحلفاء حوله ليثبتوا: "أنا حقا!". هكذا يتسع الصراع.

نهاية الصراع ليست واضحة دائما. ويمكن استنفادها في حالة المصالحة أو الانسحاب من النزاع من قبل أحد الأطراف ، وكذلك في حالة قمع الصراع وإنهائه أثناء تدخل قوى ثالثة.

فيما يتعلق بالمعايير داخل النظام للصراع ، يجب القول أنه يحدث دائمًا في نظام معين: عائلة ، مجموعة من الزملاء ، عمل جماعي ، دولة ، مجتمع دولي من البلدان. يرتبط تحديد الحدود الداخلية للنزاع بتعريف الأطراف المتنازعة التي تعمل كمشاركين رئيسيين ، بالإضافة إلى تحديد الأشخاص أو المنظمات الأخرى التي لا تشارك بشكل مباشر في النزاع ، ولكنها عناصر من النظام. في هذه الحالة ، ستعتمد حدود الصراع في النظام على عدد المشاركين المشاركين فيه.

لقد لوحظ بالفعل أن الصراع هو شكل من أشكال التناقض المتفاقمة للغاية ، ولكنه يعمل أيضًا كطريقة لتحديد التناقضات وحلها. وهنا يبرز السؤال: ما الذي يسبق الصراع وما هي مراحل تطوره؟ يمكنك أن تجيب بأن هذا الوضع يسبقه وضع حياة موضوعي يكون فيه الطرفان المتعارضان ، وأن هذه الأطراف نفسها لها مصالح واحتياجات وأهداف معينة. بطبيعة الحال ، فإن تعدي أحد الجانبين على أي من احتياجات الطرف الآخر هذه يخلق الأساس الاجتماعي النفسي للصراع. هذا هو هيكل التناقض الذي لم يتحول بعد إلى صراع - حالة صراع. وبالتالي ، فإن حالة الصراع هي مزيج من الاحتياجات والمصالح البشرية التي تخلق بشكل موضوعي الأرضية لمواجهة حقيقية بين مختلف الفاعلين الاجتماعيين.

يمكن أن تتطور حالة النزاع بشكل موضوعي ، على الرغم من إرادة ورغبة الأطراف المتحاربة في المستقبل (تقليص حجم القوة العاملة) ، أو يمكن إنشاؤها أو استفزازها عمداً من قبل أحد الطرفين أو كليهما. لكن كل موقف يتم تحديده من خلال الأحداث الفعالة ويعتمد معناه الذاتي على تفسير هذه الأحداث الذي يقدمه كل جانب ، والذي يبدأ وفقًا له في العمل في سياق تطور الصراع. السمة الرئيسية لهذا الوضع هي ظهور موضوع الصراع.

موضوع الصراع هو التناقض الرئيسي الذي بسببه ومن أجل حله تدخل الأطراف في الصراع.

نظرًا لأن التناقضات يتم حلها أثناء النزاع ، يتم البحث عن طرق للخروج من المأزق ، فإن السؤال الذي يطرح نفسه حول وظيفته - إيجابية أو سلبية ، سيئة أو جيدة. بمعنى آخر ، هل من الجيد أم السيئ أن يكون هناك صراع؟ من وجهة نظر عادية ، يمكن هنا تقديم إجابة سلبية فقط ، لأن الصراع مرتبط بظواهر مثل الخلافات والمتاعب المحلية ، والمشاكل الرسمية ، والمواجهات العرقية والإقليمية ، والمواجهات الاجتماعية والسياسية المرتبطة بالمعاناة والخسائر. ومن هنا كان تقييم الصراع كظاهرة غير مرغوب فيها.

لكن نظرة فاحصة على جوهر هذه المشكلة تكشف عن مقاربة مختلفة ، وجهة نظر مختلفة ، والتي بموجبها الصراع ليس ظاهرة اجتماعية سلبية فحسب ، بل هو أيضًا ظاهرة إيجابية. خط المنطق هنا تقريبًا هو التالي. نعم ، الصراع ظاهرة غير مرغوب فيها تبدأ في تآكل نظام اجتماعي يعمل بشكل طبيعي ، ولكن في مسارها تظهر مثل هذه القوى التي يمكن أن تعيده إلى حالة من التوازن والاستقرار ، وكذلك الحفاظ عليه في حالة مستقرة.

لاحظ مارتون دويتش ، الذي أجرى تحليلًا تحفيزيًا لسلوك النزاع ، أن الصراع هو تفاعل بين طرفين ، عندما يتعارض تحقيق أهداف أحدهما مع تحقيق أهداف الطرف الآخر ، أي. المنافسة والتنافس بمثابة حالة موضوعية للصراع ، ومن ناحية أخرى ، فإن الرفض العاطفي لشخص آخر ، والميل إلى التفاعل التنافسي للناس ، كميزة نفسية ، يساهم في سلوك الصراع. نظرًا لأن النزاعات أمر لا مفر منه في تفاعل الناس ، فيمكنهم أداء وظيفة إيجابية بناءة:

يساهم الصراع في حركة معينة إلى الأمام ، ويمنع الركود ؛

في عملية النزاع ، يتم تحديد مصدر الخلاف بشكل موضوعي ويتم حله ، "الإزالة" ممكنة ، تم العثور على وسائل لمنع النزاعات في المستقبل ؛

الصراع هو إنكار معين للعلاقات القديمة "القديمة" ، مما يؤدي إلى تكوين علاقات جديدة وتصحيح التفاعل ؛

في الصراع ، يتم "القضاء" على التوتر الداخلي ، "تتلاشى" المشاعر العدوانية ، والإحباط ، والعصاب "يتم التخلص منها" ؛

الصراع هو وسيلة للتأكيد الذاتي للشخصية ، خاصة في سن المراهقة ، الصراع هو شكل ضروري من أشكال السلوك للحفاظ على المكانة في المجموعة ؛

الصراع داخل المجموعة في النشاط العلمي يخلق المستوى الضروري من التوتر الضروري للنشاط الإبداعي ؛ وهكذا أوضحت الدراسة أن إنتاجية النشاط العلمي الإبداعي أعلى في الشخصيات المتنازعة.

يمكن أن تساهم النزاعات بين المجموعات في تكامل المجموعة ، ونمو التماسك ، وتضامن المجموعة ؛

تؤدي الحاجة إلى حل النزاع إلى التعاون ، إلى تركيز جهود المشاركين لحل حالة النزاع ، إلى إشراك أعضاء المجموعة في الحياة المشتركة للمجموعة.

علامات الصراع المدمر:

) توسع الصراع.

) تصعيد النزاع (أي يصبح النزاع مستقلاً عن الأسباب الأصلية ، وحتى إذا تم القضاء على أسباب النزاع ، يستمر النزاع نفسه) ؛

) الزيادة في التكاليف والخسائر التي يتكبدها المشاركون في النزاع ؛

) نمو البيانات الظرفية ، الأفعال العدوانية للمشاركين. يتم تمييز النتائج الوظيفية (الإيجابية) الرئيسية التالية للنزاعات على المنظمة:

1. يتم حل المشكلة بالطريقة التي تناسب جميع الأطراف ، ونتيجة لذلك ، يشعر الناس بالمشاركة في حل مشكلة مهمة بالنسبة لهم.

يتم تنفيذ القرار المشترك بشكل أسرع وأفضل.

يكتسب الطرفان خبرة التعاون في حل النزاعات ويمكنهما استخدامه في المستقبل.

4. الحل الفعال للنزاعات بين القائد والمرؤوس يقضي على ما يسمى "متلازمة الخضوع" - الخوف من التعبير علانية عن رأي يختلف عن رأي كبار السن.

العلاقات بين الناس تتحسن.

يتوقف الناس عن رؤية وجود الخلافات على أنها "شر" ، مما يؤدي دائمًا إلى عواقب وخيمة.

النتائج الرئيسية المختلة (السلبية) للنزاعات:

) علاقات تنافسية غير منتجة بين الناس ؛

) عدم الرغبة في التعاون والعلاقات الجيدة ؛

) فكرة أن الجانب الآخر على أنه "عدو" ، موقف المرء - باعتباره موقفًا إيجابيًا حصريًا ، لموقف الخصم - فقط باعتباره موقفًا سلبيًا ؛

) تقليص أو وقف التفاعل مع الطرف الآخر ، مما يحول دون حل مشاكل الإنتاج ؛

) الاعتقاد بأن "كسب" الصراع أهم من حل المشكلة الحقيقية.

) مشاعر الاستياء وعدم الرضا والمزاج السيئ ودوران الموظفين.

وبالتالي ، فإن الصراع هو وسيلة لتحديد وحل التناقضات. الصراع مفيد بطريقة أو بأخرى يحل التناقض. لكن السؤال التالي يأتي من هذا: ما هو ثمن حل التناقض بالصراع؟ هي عادة طويلة جدا. على شكل تدمير أو ضرر جسيم للنظام ، أو حتى تدمير أحد الطرفين. هناك وهم اجتماعي كتب عنه بيتريم سوروكين. يبدو أن أفضل حل للتناقض الموجود بشكل موضوعي ليس طريقة التعارض ،

طبيعة نشوء الصراع وعواقبه. تطور التوتر لدى المشاركين في النزاع ، وانخفاض الروح المعنوية والتماسك وتدمير شبكات الاتصال في الفريق. استخدام الحلول الوسط لحل الخلافات وتشغيل المنظمة بشكل فعال.

وزارة التعليم والثقافة والصحة في جمهورية كازاخستان Rudny Industrial Institute إدارة EUPI موضوع التقرير: "عملية الصراع.

مع بداية التفاعل (أي تقسيم العمل وبداية التبادل) ، بدأ صراع استمر لآلاف السنين بين المنتجين والمستهلكين ، وفي المرحلة الأولى ينوي كل من المشاركين فيه في المقام الأول ضمان مصالحهم الخاصة فقط.

الاحتياجات والاهتمامات. مراحل الصراع.

الصراع هو تناقض بين الناس الذين يحاولون الضغط على بعضهم البعض من أجل فرض حل للمشكلة التي نشأت بينهم (لكل منهم لصالحه).

وصف المراحل الرئيسية لتطور الصراع وعناصر حالة الصراع وتفاعلها. أنواع النزاعات وطرق التعامل معها وطرق الحل السلمي. المفاوضات كطريقة للتغلب على النزاعات والعوامل المؤثرة في حلها البناء.

وزارة التعليم في أوكرانيا جامعة التعدين الوطنية الأوكرانية معهد الاقتصاد قسم الإدارة ملخص حول الانضباط "الإدارة"

الصراع كمواجهة بين الفاعلين الاجتماعيين من أجل تحقيق مصالحهم المتضاربة وأنواعه وأنواعه ووظائفه الرئيسية. أسباب التضارب في القوى العاملة وطرق إدارتها وعواقبها المحتملة.

الصراع كطريقة لكشف وحل التناقضات والمشاكل في المجتمع أو التنظيم أو الجماعة. أنواع الوظائف البناءة للصراع على المستوى الشخصي. الصراعات الاجتماعية المدارة هيكليا. التأثير على احترام الذات الكافي للفرد.

أسباب النزاعات التي تنشأ في عملية العمل ، بسبب الخصائص النفسية للعلاقات ، بسبب الخصائص الشخصية للموظفين. بين الأشخاص وبين المجموعات ، والصراعات الشخصية ، والموضوعية ، والمؤامرات.

يمكن اختزال أنشطة مدير إدارة الصراع إلى خوارزمية من أربع خطوات ، تعكس كل خطوة منها أهدافًا محددة من حيث المحتوى ، بالإضافة إلى طرق وطرق تحقيق هذه الأهداف.

حالة الصراع والصراع: المفاهيم الأساسية والجوهر. وظائف النزاعات ووصفها. مراحل الصراع وخصائص السمات. حل حالات الصراع وخصائص العواقب المحتملة الناتجة عن النزاعات الماضية.

الصراع كظاهرة اجتماعية ونفسية معقدة. أسباب النزاعات في التجمعات العمالية. طرق التنبؤ بالصراعات الاجتماعية والعمالية. طرق إدارة عملية العلاقات المتضاربة بين الموضوعات الاجتماعية.

الصراع عنصر أساسي في عمل أي مجتمع.

في المجتمع الحديث ، في الظروف التي تزداد فيها "سرعة الحياة" يوميًا ، عندما تكون الضغوط مألوفة للجميع تقريبًا بشكل مباشر ، عندما يسعى الجميع إلى شيء ما ويخافون من شيء ما ، فإن المشاكل التي يطرحها علم الصراع - الوقاية والتحليل وإنهاء النزاعات - لها تصبح ذات صلة خاصة. هذه المشاكل ذات صلة ، في المقام الأول لأن النزاعات يمكن أن تكون موجودة في أي مجال من مجالات المجتمع ، ويمكن أن يؤدي الصراع المتروك للصدفة إلى عواقب غير مرغوب فيها لكل من الأفراد والمجتمع. هناك تعريفات مختلفة للنزاع ، لكنها تؤكد جميعها على وجود تناقض يتخذ شكل الخلاف. عندما يتعلق الأمر بالتفاعل البشري. يمكن أن تكون النزاعات مخفية أو علنية ، لكنها تستند دائمًا إلى عدم وجود اتفاق. لذلك ، يتم تعريف الصراع على أنه عدم وجود اتفاق بين طرفين أو أكثر - أفراد أو مجموعات. يرجع عدم الاتفاق إلى وجود مجموعة متنوعة من الآراء ووجهات النظر والأفكار والاهتمامات ووجهات النظر وما إلى ذلك. ومع ذلك ، كما لوحظ بالفعل ، لا يتم التعبير عنه دائمًا في شكل تصادم واضح أو تضارب. يحدث هذا فقط عندما تعطل التناقضات والخلافات القائمة التفاعل الطبيعي للناس وتعوق تحقيق الأهداف. في هذه الحالة ، يُجبر الناس ببساطة على التغلب بطريقة ما على الاختلافات والدخول في تفاعل صراع مفتوح. صراع (من Lat. Conflictus - clash) - صراع بين أهداف أو مصالح أو مواقف أو آراء أو مواضيع متعارضة.

الصراع هو أحد أكثر أشكال العمل الاجتماعي شيوعًا. تعتمد النزاعات على عدم موافقة الناس ، ووجود التناقضات ، ووجود أطراف متعارضة مع احتياجاتهم ومصالحهم وأهدافهم المتعارضة ، عندما يعيق تحقيق أهداف أحدهم تحقيق أهداف الآخر ، أي. المنافسة ، التنافس بمثابة حالة موضوعية للصراع.

هيكل الصراع هو:

الأطراف المتصارعة

موضوع المواجهة.

عمل الصراع؛

وعي الصراع

وسائل وأساليب العمل ؛

مجال الصراع.

موضوعات الصراع ، حسب مستواه ، هي الأفراد ، والجماعات ، والطبقات ، والمجتمعات القومية العرقية ، والمنظمات ، والمؤسسات الاجتماعية ، إلخ.

يتم توجيه سلوك وأفعال الأشخاص من خلال وعي الصراع. تتشكل من حالة خاصة من الوعي ، تكمن خصوصيتها في إدراك الأطراف المتعارضة لمعارضة مصالحهم وقيمهم وأهدافهم وتحويلهم إلى دافع للنشاط.

الموضوع المادي أو الروحي للحياة ، الذي يتشكل من خلاله الاتجاه المعاكس لنشاط الناس ، هو موضوع الصراع. موضوع الصراع هو المصدر.

يمكن أن تختلف أنواع الصراعات: يمكن أن ينتقل الصراع المعرفي (صراع وجهات نظر الناس) إلى نضال الأفراد (الصراع بين الأشخاص) ، إلى الصراع بين الفرد والجماعة ، ثم إلى الصراع بين المجموعات ، ثم إلى الصراع الاجتماعي - صراع المجتمعات الاجتماعية المختلفة: الطبقات ، الأمم ، الدول ، المؤسسات الاجتماعية.

الصراع حقيقة من حقائق الوجود البشري. ينظر الكثير من الناس إلى التاريخ البشري باعتباره حكاية لا تنتهي من الصراع والنضال. لا يوجد مكان تتجلى فيه النزاعات أكثر من عالم الأعمال. هناك تضارب بين الشركات والشركات والجمعيات داخل نفس المنظمة ، وما إلى ذلك. يسمى الصراع الذي ينشأ في المنظمة التنظيمي ، على وجه الخصوص ، هذه نزاعات ومواجهات وتناقضات وما إلى ذلك. يمكن أن يتخذ الصراع التنظيمي عدة أشكال. مهما كانت طبيعة الصراع التنظيمي ، يجب على المديرين تحليله وفهمه والقدرة على إدارته. حتى أن بعض الشركات تقدم منصب مدير علاقات الموظفين (عالم الصراع) في قائمة الموظفين.

عندما يكون الصراع في المنظمة غير مُدار ، يمكن أن يؤدي إلى المواجهة (عندما تتوقف الوحدات الهيكلية للمنظمة أو أعضاء المجموعة الجزئية أو الكلية عن التعاون أو التواصل مع بعضهم البعض). في نهاية المطاف ، سيؤدي هذا الوضع من الانقسام إلى تدهور الفريق والمنظمة ككل.

ومع ذلك ، ينبغي ألا يغيب عن البال أن الصراع ، إلى جانب المشاكل ، يمكن أن يفيد المنظمة أيضًا. من المعتقد أنه إذا لم تكن هناك صراعات في المنظمة ، أو العمل الجماعي ، فهناك خطأ ما. لا توجد منظمات خالية من الصراع في الحياة. من المهم ألا يكون الصراع مدمرًا. إذا تجنب الناس المواجهة ، فإن المنظمة غير صحية. لذلك ، فإن مهمة المدير هي تصميم صراع بناء وقابل للحل ، وبالتالي فإن النزاعات هي ظاهرة طبيعية.

جميع النزاعات لها عدة أسباب:

1. توزيع الموارد هو السبب الرئيسي للصراع. ليس من قبيل المصادفة أن يقول الناس عندما يتخذون موقفًا: "دعنا نتحمل! ليس لدينا ما نشاركه! "

2. علاقة المهام - كسبب للنزاع يحدث عندما يعتمد شخص أو مجموعة على شخص أو مجموعة أخرى لأداء المهمة.

3. الاختلافات في الأهداف هي سبب رئيسي للصراع ، سواء بالنسبة للفرد أو للوحدات التنظيمية. تزداد احتمالية الصراع كلما أصبحت المنظمات أكثر تخصصًا وتنقسم إلى أقسام. وذلك لأن الوحدات المتخصصة تصوغ أهدافها الخاصة وقد تولي اهتمامًا أكبر لتحقيقها بدلاً من أهداف المنظمة بأكملها.

4. الاختلافات في التصورات والقيم هي أيضًا سبب مهم للصراع ، لأنه بدلاً من التقييم الموضوعي للوضع ، يمكن للناس فقط النظر في تلك الآراء والبدائل والجوانب من الموقف التي ، في رأيهم ، مواتية لمجموعتهم و الاحتياجات الشخصية.

5. غالبًا ما تثير الاختلافات في السلوك والتجارب الحياتية الصراع. الاختلافات في الخبرة الحياتية والقيم والتعليم والأقدمية والعمر والخصائص الاجتماعية تقلل من درجة التفاهم والتعاون المتبادل بين ممثلي الإدارات المختلفة.

6. ضعف التواصل أو ضعف التواصل هو سبب ونتيجة للصراع. يمكن أن يكون بمثابة محفز للصراع ، مما يجعل من الصعب على الأفراد أو الجماعات فهم الموقف أو وجهات نظر الآخرين.

80٪ من الخلافات تنشأ بالإضافة إلى رغبة المشاركين فيها. والدور الرئيسي في ظهور مثل هذه الصراعات يلعبه ما يسمى بمسببات الصراع - الكلمات أو الأفعال (أو التقاعس) التي يمكن أن تؤدي إلى الصراع.

يمكن أن تُعزى معظم مسببات الصراع إلى واحد من ثلاثة أنواع:

السعي لتحقيق التفوق (مظاهر التفوق المباشر ، الأوامر ، التهديد ، النقد ، الاتهام ، السخرية ، السخرية ، نغمة الاتصال المتعالية ، التفاخر ، الأحكام القاطعة: "أنا متأكد ..." ، فرض نصيحة ، مقاطعة المحاور ، حجب المعلومات ، مزاح ، انتهاك لأخلاقيات السلوك ، محاولة للخداع ؛ تذكير بنوع من الوضع الخاسر للمحاور) ؛

مظاهر العدوانية (العدوانية الطبيعية أو العدوانية الظرفية من الأعداء ، المزاج السيئ ، الإحباط) ؛

مظاهر الأنانية. إن وجود المصادر المدرجة أو أسباب النزاعات يزيد من احتمال حدوثها ، ولكن حتى مع وجود احتمال كبير للنزاع ، قد لا ترغب الأطراف في الدخول في تفاعل تعارض. في بعض الأحيان ، لا تستحق الفوائد المحتملة للمشاركة في صراع التكلفة. بعد الدخول في صراع ، كقاعدة عامة ، يقوم كل طرف بكل شيء حتى يتم قبول وجهة نظره ، وتحقيق هدفه ، ويمنع الطرف الآخر من فعل الشيء نفسه. هذا هو المكان الذي تلعب فيه إدارة الصراع. اعتمادًا على مدى فعاليتها ، ستصبح عواقب الصراع وظيفية أو مختلة. وهذا بدوره سيؤثر على احتمالية نشوب صراعات لاحقة.

خصوصيات علم صراع المكتبات

باستخدام التحليل الوظيفي-البنيوي ، تميز نظرية الصراع في هيكل الصراع بمكونات مثل حالة الصراع ، وموضوع الصراع (المشكلة التي يجب حلها) ، والمشاركين في الصراع (المؤيد والمعارض) والحادث.

يمكن تقسيم تعارضات المكتبة ، اعتمادًا على وظائف دور المشاركين ، إلى 3 مجموعات: "أمين مكتبة - أمين مكتبة" (بما في ذلك "قائد - مرؤوس") ، "قارئ - أمين مكتبة" ، "قارئ - قارئ".

يمكن أن تكون مصادر النزاعات في المكتبات أسبابًا اقتصادية مختلفة ، عندما تكافح مجموعة أو أفراد من أجل موارد محدودة (أماكن العمل ، المالية ، مخزون الكتب ، المعدات التقنية ، إلخ) ليتم توزيعها. غالبًا ما تؤدي انتهاكات العمليات الإدارية أو التكنولوجية أو الإنتاجية ، والاختلافات الكبيرة في اختيار أهداف ودوافع ووسائل أنشطة المكتبة إلى صراعات.

على سبيل المثال ، في حالة النزاعات الرأسية "المدير - المرؤوس" ، قد تكون الأسباب: ظروف العمل غير المواتية التي تشكل تهديدًا لسلامة وصحة العمال ؛ الغموض في توزيع الحقوق والالتزامات بين الأقسام الهيكلية للمكتبة ؛ التوصيفات الوظيفية غير الفعالة أو التوظيف دون المستوى الأمثل ؛ اتصالات ضعيفة عدم انتظام الإنتاج والدورة التنظيمية ؛ إغفال في تكنولوجيا خدمات المكتبة ، إلخ.

ومع ذلك ، فإن معظم النزاعات في المكتبات ناتجة عن أسباب اجتماعية ونفسية. ميزات مهنة المكتبات مثل الانفتاح على غير المتخصصين ، والتأنيث العالي للفرق ، وخصائص الحالة المختلفة لأمناء المكتبات التي تخلق عدم التجانس في مجتمع المكتبات - كل هذا بمثابة مصدر للصراع بين مجموعة "أمناء المكتبات" Gorshkov Yu. أ. مكتبة في إستراتيجية النمو الاقتصادي الحديث لنشر الكتب. م: بيت باشكوف ، 2007. - ص 106.

دراسات علم الاجتماع لمهنة المكتبات في التسعينيات أظهر أن المكتبيين غالبًا ما يقارنون عملهم بالعمل الإبداعي (على مستوى الصحفي أو الكاتب) ، في حين أن القراء أكثر توجهاً نحو المكتبة كقطاع خدمات ويقيمون عمل المكتبة على أنه عمل بائع أو مصفف شعر. يمكن ربط منطقة الخلاف في بيئة المكتبة ببنية الشخصية: توجهات القيم أو نظام القيم ، الاهتمامات ، الدوافع ، الاحتياجات ، المعتقدات ، التوقعات ، المواقف ، الآراء ، التقييمات ، إلخ. الصورة الذاتية غير الكافية لأمناء المكتبات (كلاهما المبالغة في تقدير وتقليل تقدير الذات) العديد من الحواجز النفسية في التواصل وتؤدي إلى حالات الصراع.

طرق حل النزاعات في المكتبة

في الصراع ، سوف تتجلى جميع أقانيم المشاركين فيها ، الفكر ، المشاعر ، وتسليط الضوء عليها. تعكس المكونات الفكرية للصراع أسلوب وثقافة التفكير ، ومرونة وسرعة ردود الفعل ، وملامح آلية التكيف لدى المشاركين فيه. المكونات العاطفية للصراع هي مجموعة من تجارب المشاركين (غالبًا سلبية: الحزن ، والاستياء ، والغضب ، والغضب ، والكراهية ، والشعور بالذنب ، والعار ، وما إلى ذلك ؛ أقل إيجابية: الفرح من النصر ، والرضا من الإنجازات الشخصية أو الجماعية ، إلخ.). المكونات الطوعية للنزاع تميز تصرفات وجهود المشاركين فيها بهدف التغلب على الخلافات وحل المشاكل الكبيرة. يمكن أن تنشأ تعارضات المكتبة حيث يتم انتهاك قوانين رانجاناثان.

القانون 1. كتاب للاستخدام. الموقف الذي يصبح فيه أمين المكتبة رهينة معضلة الحفاظ على مجموعة الكتب في نفس الوقت وزيادة الإقراض ، ويؤدي نقص الأماكن إلى وجود وصول شبه مغلق أو مغلق إلى صندوق الكتاب (وهو ما لن تراه ، من أجل على سبيل المثال ، في مكتبة مدينة نيويورك العامة). كتالوجات القراء استشارية بطبيعتها وليست متطابقة مع كتالوج الخدمات العامة.

القانون 2. كل قارئ لكتابه. على مدى السنوات الخمس الماضية ، من بين 10 طلبات للحصول على كتب جديدة (خاصة المنشورات الطرفية) ، تلقيت باستمرار 1-2 فقط. غالبًا ما أبحث عن كتبي "الخاصة بي" من خلال قنوات غير خاصة بالمكتبة.

القانون 3. لكل كتاب من قرائه. عند زيارة معرض المقتنيات الجديدة ، أذهلني وفرة الكتب "غير الضرورية" منخفضة القيمة. في الأساس ، هذه كتب تم التبرع بها.

القانون 4. وفر وقت القارئ. يتغلب القارئ المنتظم والمنظم جيدًا على العوائق التي تخلقها المكتبة قسريًا له في شكل إعادة تسجيل القراء ، وتهوية القاعات ، وأيام الصرف الصحي ، ونظام خاص لاستيفاء الطلبات ، وما إلى ذلك. أتذكر كيف الختم على تذكرتي ، التي اكتشفها أمين المكتبة المناوب ، تسبب في انتظار مسؤول لمدة 20 دقيقة ، أكد أن طوابع "Library Science Foundation" و "Library Science Office" متماثلان. كان من الغريب بشكل خاص أنني باستخدام بطاقة المكتبة هذه قمت بزيارة المكتبة بهدوء لمدة ثلاث سنوات.

القانون 5. مكتبة--نمو الكائن الحي. تتحول ارتفاعات القراءة المتلألئة أحيانًا إلى "ارتفاعات شاهقة" (على حد تعبير الفيلسوف أ. زينوفييف) ونوع من "الثقوب السوداء" في عالم المكتبات. بصفتي قارئًا وباحثًا ، فأنا الآن على دراية بالصراع الشخصي: قوائم الكتب غير المقروءة آخذة في الازدياد.

الصراعات التقليدية لنظام "المكتبيين" هي صراعات من نوع "الآباء والأبناء" ، "الصديق أو الأعداء" ، "الهواة المحترفون". تشمل النزاعات "الأبدية" بين المجموعات أيضًا المواجهة التي تحدث بشكل متكرر بين إدارتي الخدمة والاستحواذ ، بين مكتبة المقاطعة المركزية والفروع في CLS. الصراعات التقليدية لنظام "القارئ - القارئ" هي تصادمات عفوية وسريعة التلاشي عند انتهاك ترتيب الخدمة ، واختيار الكتب على أرفف الوصول المفتوح ، واستلام الوافدين الجدد Matveev M.Yu. مشاكل تحديد صورة المكتبات // علم المكتبات. 2008. رقم 6. ص 118.

في أنشطة المكتبات ، تكون النزاعات المرتبطة بالموارد المالية والعمالية والمادية والتقنية المحدودة محسوسة بشدة ، مما يعني:

استحالة اقتناء المؤلفات التي يطلبها القراء ،

نسخ غير كافية من المطبوعات ذات الطلب العالي ،

استحالة إصدار الأدب في المنزل ،

عدم توفر موارد معلومات الشبكة ،

مقاعد محدودة في غرف القراءة

الطابور في أقسام الخدمة ،

الإيفاء البطيء لمتطلبات القارئ.

وتجدر الإشارة إلى أنه لا يقتصر الأمر على المكتبات في جميع البلدان (وليس المكتبات الروسية فقط ، على الرغم من أن درجة "التقييد" تختلف اختلافًا كبيرًا بالطبع) ، ولكن أيضًا أي منظمة اجتماعية تعمل في ظروف محدودة الموارد. وهذا الظرف هو الذي يعمل كقوة دافعة تدفعنا للبحث عن طرق غير تقليدية للتطور وإدخال أشكال جديدة من العمل ، أي. يمهد الطريق للابتكار.

تخضع تقنية حل تعارضات المكتبات لأنماط عامة تم اكتشافها بالفعل بواسطة علم الصراع. هناك العديد من الطرق التي تعكس خوارزميات حل النزاعات المحتملة ، بالإضافة إلى استراتيجيات وتكتيكات سلوك المشاركين فيها. غالبًا ما يستخدم علم تعارض المكتبات النموذج الذي اقترحه عالما النفس الأمريكيان كينيث دبليو توماس ورالف إتش كيلمان في عام 1972. عند وصف أنواع سلوك الأشخاص في حالة النزاع ، يحدد الباحثون 5 طرق لتنظيم الصراع:

1) منافسة (التنافس) - الرغبة في تحقيق مصالحهم ، ربما على حساب الآخرين ؛

2) التكيفالتضحية بمصالحه من أجل الآخرين ؛

3) مرونةحيث يتم ، من خلال التنازلات المتبادلة ، في سياق التفاعل ، تطوير اقتراح جديد يناسب كلا الطرفين ؛

4) تجنب، والتي تتميز بغياب الرغبة في التعاون والميل لتحقيق أهدافهم الخاصة ؛

5) تعاونعندما يتوصل المشاركون في حالة النزاع إلى حل يمكن أن يرضي تمامًا مصالح الطرفين.

استنتاجات للفصل الأول

تعود النزاعات في المكتبة إلى حد كبير إلى السمات المحددة لفريق المكتبة ، والتي يمكن أن تؤثر على ظهور حالات الصراع وحلها بشكل إيجابي وسلبي.

العامل الإيجابي هو ، أولاً وقبل كل شيء ، حقيقة أن العلاقات في مجتمع المكتبات تُبنى على أساس التقييم الواعي لمحتوى الأنشطة المشتركة وأهدافها وأهدافها.

فريق المكتبة هو فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل. يتمتع موظفو المكتبة (ككائن للإدارة والتنظيم) بقدرات معينة تثير احتمالية حدوث تناقضات عاطفية وتجارية.

عند إدارة فريق ، يتم تمييز المجموعات التالية:

1. كبير - فريق المؤسسة أو المؤسسة ، حيث يكاد يكون من المستحيل الاتصال الشخصي المباشر لكل منهم ؛

2. صغار - يرتبط أعضاء المجموعة بعلاقات شخصية مباشرة.

من الناحية العملية ، غالبًا ما تحدث التناقضات ، عندما ينقسم فريق CLS واحد فعليًا إلى عدد من الفرق المغلقة إلى حد كبير مع اهتماماتهم وتفضيلاتهم الخاصة ، والتي لا تتطابق في كثير من الأحيان فحسب ، بل تتعارض أيضًا مع بعضها البعض. لذلك ، على سبيل المثال ، جمعيات المكتبات في البلديات (CLS) ، كونها مجموعة كبيرة ، تنقسم إلى مجموعتين صغيرتين: الأقسام والفروع الهيكلية.

أسباب الصراع:

مساوئ وأخطاء الأنشطة الإدارية ؛

نقص أو ضعف جودة وثائق الإدارة ؛

التضارب مع الموظفين الجدد فيما يتعلق بأداء واجباتهم ؛

مشكلة تفويض السلطة.

أخطاء في تخطيط وتوزيع حجم العمل ؛

عدم وجود معلومات واضحة وموجزة بين موظفي المكتبة ؛

إدخال بعض الابتكارات في الممارسة العملية بمبادرة من القائد.

UDC 023 + 658.310.4

Sukiasyan E.R.

مكتبة الصراع.
لكلو ضد

مقال بقلم T. أثارت لوفكوفا مشاعر متضاربة في داخلي. يبدو أنه تم اقتراح موضوع جديد ومفيد ومثير للاهتمام لتدريب خاص لأمين مكتبة محترف. هناك مؤلفات عن علم الصراع. هناك ، للأسف ، صراعات في مكتباتنا. ومن هنا الاستنتاج: هناك مكان ليكون مكتبة الصراع. ومع ذلك ، دعونا نفكر فيما إذا كان ينبغي تحويل جميع التخصصات الموجودة إلى مكتبات؟ هنا ، على سبيل المثال ، ما تخفيه - يسرقون منا. لا يعني هذا أن الوقت قد حان لتقديمه في المناهج الدراسية مكتبة الطب الشرعي؟ ليس من الصعب أن نتخيل أننا سنصل إلى المنطق و "مكتبة الطب الشرعي" ...

دعونا نتفق على أن الصراعات ، مهما كانت ، هي علم أمراض ، وشذوذ ، ومرض. وإذا كان الأمر كذلك ، ألن يكون من الأفضل دراسة الوقاية أولاً؟ هل يجب ألا نبدأ بالصراعات ، ولكن بمفهوم المعيار في الاتصال بالمكتبة؟ إذا قمت بتعليم المكتبيين العمل بطريقة لا تؤدي إلى تعارضات ، فلن يكون هناك تعارضات. سوف أعبر عن فرضيتي العملية على الفور ، وبعد ذلك سأحاول إثباتها. في الظروف التي يعمل فيها المحترف ، لا يمكن أن يكون هناك تعارضات. وإذا حدث ذلك اليوم ، فهذا مؤشر على احترافنا ، بعبارة ملطفة ، ليس بدرجة عالية من الاحتراف.

كما تعلم ، عند الحديث عن النزاعات في المكتبة ، فإننا دائمًا ما نضع في اعتبارنا وضعين اجتماعيين ونفسيين. في حالة واحدة ، نحن نتحدث عن الصراعات في الفريق ، في الأخرى - في نظام العلاقات "أمين المكتبة القارئ".

لنبدأ بتحليل الصراعات الداخلية. وفقًا لملاحظاتي ، فإن نصفهم على الأقل استفزهم قادة من مستويات مختلفة. غالبًا ما تنشأ النزاعات عندما لا يكون كل شيء واضحًا للفريق في قرار إداري معين. ها هي الكلمة إدارة(اسم الادارة) أحد المعاني هو: "إدارة شيء بيروقراطي رسميًا دون الخوض في مزايا الموضوع".

كيف يتم تجنب النزاعات في الخارج؟ أساسي: كل قرار يتخذه القائد (على كل مستوى) له ما يبرره وشفافًا على ما يبدو للجميع. سأعطيك مثالا. كانت هناك فكرة ، على سبيل المثال ، لإنشاء قسم أو قطاع جديد. يتم نشر استئناف في المكتبة ، حيث تطلب الإدارة من الجميع تقديم مقترحاتهم كتابيًا فيما يتعلق بالتغييرات المقترحة ، ويتم تحديد الموعد النهائي. هيئة المحلفين ، التي يتم فيها "تخفيف" الإدارة بأشخاص محترمين في الفريق ، تتعرف على الملاحظات المستلمة. يتم نشر أفضلها ليراها الجميع. لا أحد يفاجأ بالتعيينات اللاحقة.

وكيف الحال معنا؟ ابتدائي: تصدر المديرية أمراً بإنشاء وحدة جديدة. في إحدى نقاط الأمر ، يتم تعيين مدير. ويحصل على موعد نهائي: "في غضون شهر لإعداد لائحة ومسودة جدول التوظيف".

يجب أن يكون قرار الإدارة مقنعًا دائمًا للفريق. أتساءل عما إذا كان المدراء والمديرون يشكون في نوع الاختبار الذي يخضعون له أمام مرؤوسيهم ، ويكشفون عن أنفسهم في أوامرهم وتعليماتهم؟ لهذا أكدت على أهمية الاحتراف. لن يسمح القائد ذو التوجه المهني "بتخمير العقول" - سوف يسبق ولادة حالة الصراع ، والتحدث ، والشرح ، ويكون قادرًا على الإقناع بصحة كل قرار يتم اتخاذه.

النصف الآخر من الخلافات في الفريق تنشأ في عملية العمل المشترك. يفترض نظام علاقات الإنتاج في المكتبة ، أولاً ، العمل الجماعي ، وثانيًا ، المسؤولية الجماعية عن النتيجة النهائية. بمعنى آخر ، يجب أن يكون المرء قادرًا على العمل مع الرفاق والزملاء. وعليك أن تفهم أن الجودة ، وغالبًا ما مقدار مساهمتك في القضية المشتركة ، تحدد في النهاية نتيجة أنشطة الفريق. هل يأتي الجميع إلى المكتبة مع فهم هذه الخصوصية؟ بالطبع لا. على العكس من ذلك ، كثيرًا ما يقتنع الكثيرون هنا فقط بفردانيتهم ​​- فهم يحبون العمل ، كما ترى ، في غرفة منفصلة ، حتى لا يتنفس أحد ، ويحدث ضوضاء ولا يتعارض مع التركيز. يأتي الصراع. ولكن حتى الصراخ بغضب " كيف تعبت منكم جميعا! "، هذا ، إذا جاز التعبير ،" موظف "لا يستقيل! كم من هؤلاء ، مما يثير النزاعات ، يعملون في مكتباتنا ...

لسوء الحظ ، لا يساعد قانون العمل لدينا المسؤول حتى الآن. من المستحيل دعوة موظف وإخباره أنه في غضون شهرين لن تكون المكتبة بحاجة إلى خدماته. إذا ذهب إلى المحكمة ، يمكنه بسهولة إثبات أنه يعمل "مثل أي شخص آخر" من خلال إرفاق شهادة من قسم المحاسبة حول المكافآت التي حصل عليها. وهذا صحيح: يحصل كل منا على جائزة ، وأكثر من مرة في السنة. لقد أصبح من المعتاد تقسيم صندوق المكافآت وفقًا لمبدأ "الأقراط لجميع الأخوات" ، وغالبًا ما يكون المعيار الوحيد للمكافآت هو الخبرة في العمل.

إذا كانت عملية الإنتاج في المكتبة منظمة ، فيمكن تحديد المتسكع ومعاقبته. التنظيم هنا يعني مستوى التنظيم ومراقبة الجودة والمحاسبة الفردية. عندما تم تعليم أمناء المكتبات هذا (دعنا نتذكر الدورة التدريبية "تنظيم عمل المكتبة" والكتاب المدرسي بواسطة I.M. Frumin) ، بدأ كل خريج جامعي في العمل بفهم واضح لمسؤوليته الشخصية. واليوم ، يتم تعليم أمناء المكتبات الإدارة ... في الآونة الأخيرة ، قال مديرو المكتبات الإقليمية في ندوة تدريبية أن طلاب الأمس ، بعد أن حضروا إلى المكتبة ، يرون أن ورقة التسجيل الفردية والتقنين لا يعدو كونها انتهاكًا للحقوق الفردية: على سبيل المثال ، التدخين غير منصوص عليه! في بعض الأحيان ، يتحدث أخصائي شاب ، لم يكن لديه وقت للعمل في مكتبة ، بصراحة أكبر: "ما نوع المعايير التي يمكننا التحدث عنها بمثل هذا الراتب؟ نعم ، يجب أن نشكر أننا نعمل هنا".

لا أحد يستبعد الوظيفة التعليمية من المديرين. بالطبع ، أنت بحاجة للعمل مع الفريق. لكن يبدو لي أنه يجب دراسة علم النفس الاجتماعي العادي لمجتمع المكتبات أولاً وقبل كل شيء. يوجد الآن العديد من علماء النفس المحترفين الذين يعملون في المكتبات ، ولدينا كل الحق في أن نأمل أن يتم نشر دليل عملي للمديرين عاجلاً أم آجلاً.

الوضع أكثر تعقيدًا مع الصراعات في نظام العلاقات "قارئ المكتبة". هنا نصف الشخصيات خارج مجال التأثير التربوي الأولي. القراء مختلفون - والجميع يعرف ذلك. منذ سنوات عديدة حاولنا أن نفهم ، مختلفين في ماذا؟ أجريت الملاحظات في الفهرس النظامي العام لمكتبة الدولة في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية. في و. لينين. يتم تحديد الموقف بالترتيب: يجلس القارئ إلى المسؤول المناوب ، ويصوغ طلبًا ، ويحضره الاستشاري صندوق كتالوج. (ما يقرب من 15 ألف صندوق كتالوج في المبنى حيث يعمل حوالي 100 منظم تنظيمي - لا يستطيع القارئ اكتشاف ذلك بمفرده. واتضح أنه يوجد هنا أيضًا معيار وعلم أمراض محدد ومعبر عنه بوضوح.

يأتي القارئ العادي إلى المكتبة للعمل ، وهو "مبرمج" للتفاعل مع أمين المكتبة ، وعلى استعداد للتواصل معه. باختصار ، إنه طبيعي ولا داعي لوصف هيكله النفسي بمزيد من التفصيل. لكن ، للأسف ، هناك آخرون. يمكننا بوضوح تقسيمها إلى مجموعتين ، والتي حددناها تقليديا "النوع القوي" و "النوع الضعيف". يمكن إعطاء كل منها خاصية نفسية. الكلمات والعبارات التالية بين علامات الاقتباس هي اقتباسات من الحياة.

"الأقوياء" دائما لديهم الغرور الكبير. على أي حال ، فإن أمين المكتبة بالنسبة لهم هو دائمًا شخص "أدنى" بالفعل لأنه لا يفهم أي شيء في "علمي" أو مجال النشاط العملي. ومن هنا - التثبيت على تعميم الطلب ("أين هي فيزياءك؟ سأوضح نفسي ، ما زلت لا تفهم"). غالبًا ما يكون الموقف تجاه المكتبيين فظًا. يمكن للمرء أن يفترض عدم الرضا الواضح عن نتائج البحث ، لأن هذه الفئة من القراء لا تستخدم ببساطة في "انتقاء البطاقات". في التسعينيات ، عندما ظهر "الروس الجدد" في موسكو ، كان من المثير جدًا مشاهدة "العمل" في كتالوج "القوي" مع وجود مساعدين أو محفظة في أيديهم ("سأرى ما إذا كانت الفتاة ستفعل نسخ "أو" إنشاء نسخة من هذا المربع ").

"الضعفاء" ، كقاعدة عامة ، يستغرقون وقتًا طويلاً للتحضير لزيارة المكتبة ، التي تعتبر بالنسبة لهم "معبدًا للعلم". ومن هنا جاء الموقف تجاه أمين المكتبة ، وهو شخص متعلم وواسع المعرفة لدرجة أنه "من المخيف أن تفتح فمك": "أخشى ألا أكون قادرًا على التوضيح" ، "من الصعب التواصل مع شخص غريب." في بعض الأحيان يأتي القراء في أزواج ويجلسون على مسافة ، يشاهدون ما يحدث ، ويستعدون ذهنيًا للمحادثة. تبدأ المحادثة بعبارة "هنا الفتاة تريد أن تجد ..." ، تنظر الفتاة نفسها إلى الأرض أو السقف. يمكن للمرء أن يستمر ، لكن هذا يكفي: كل أمين مكتبة ، إذا تواصل مع القراء ، سوف يتذكر العشرات من الأمثلة المماثلة.

ومع ذلك ، اتضح أنه ليس من السهل التنبؤ بالتطور الإضافي للأحداث. غالبًا ما يتم تقليل الانحرافات في اتجاه أو آخر إلى لا شيء ، وأحيانًا يستغرق موظفنا وقتًا معينًا. لم يتم الاتصال ببعضهم ، واستبدلوا بزملائهم. لكن في بعض الأحيان كان هناك صراع. لم نفهم على الفور أن النهاية يمكن أن تكون مختلفة. من بين "القوي" الصراع أدى إلى شكوى شفوية أو كتابية "إلى السلطات العليا" (حتى اللجنة المركزية للحزب الشيوعي!) ، في كثير من الأحيان - تم كسر المقابض ، وألقيت الأشياء. الحمد لله ، لم يأت الأمر بالاعتداء. بالنسبة لـ "الضعفاء" ، كقاعدة عامة ، انتهت الأمور بالدموع.

دفعنا تكرار الخلافات بين بعض الموظفين والغياب التام لمثل هذه الحالات في حالات أخرى إلى التفكير: لماذا لا نلقي نظرة فاحصة على أنفسنا؟ وبعد ذلك اتضح أنه في بيئة أمناء المكتبات الاستشاريين العاديين ، هناك واضحون "أقوياء" و "ضعفاء". دعونا نشرح كيف تبدو هذه "التركيبات" النفسية في الممارسة. مستشار "قوي": عادة من ذوي الخبرة ، يرى الكثير ، واثق من نفسه. المحادثة مع القارئ قصيرة ، والعبارات متشنجة. إنه لأمر خطير للغاية أن لا يتمتع أمين المكتبة "القوي" بروح الدعابة. يصعب إقناع الموظفين "الضعفاء" بأنهم يستطيعون أداء وظائف المستشارين بشكل مستقل. لا يوجد سوى مشاكل في رأسي ويبدو أن كل شيء غير قابل للحل (" ماذا إذا?", "ولكن ماذا لو"؟") فتيات صغيرات من النوع "الضعيف" يكتشفن فجأة النقص في مظهرهن (" كيف يمكنني أن أبدو مثل هذا للقارئ?").

يسبق العمل مع فهرس (كما في أي حالة أخرى) لحظة من الاتصال النفسي بين أمين المكتبة والقارئ. اتضح أن كلاهما مختلف في موقفهما النفسي. ومن هنا النتيجة. يقترح المنطق أنه لا يمكن أن يكون هناك سوى 9 خيارات "اجتماع" (3 × 3). هكذا ولدت الجدول الذي سميناه مصفوفة.

كشفت تشخيصات فريق أمناء المكتبات الاستشاريين عن وجود "قوية" و "ضعيفة". الباقي ، كما يقولون ، هو مسألة تقنية: من خلال الملاحظة (تم تنفيذها على مدى عدة سنوات) ، تم تحديد نمط. في عام 1986 ، تم تقديم نتائج عملنا في مؤتمر في تارتو. (قارئ ومستشار Sukiasyan ER: في بعض عمليات الاتصال في مكتبة علمية حديثة // العمليات الفعلية لتحسين خدمة القارئ: ملخصات X Scientific Conf. المكتبة العلمية لجامعة Tartu State University ، 21-23 مايو 1986. القسم: المشكلات النفسية المعلوماتية والنشاط المعلوماتي ، تارتو ، 1986 ، ص 16-19).

تم تحقيق نجاح عمليًا بنسبة 100٪ عندما التقى القراء بمتعاوننا "العادي". من الواضح أنه عندما يلتقي شخصان عاديان ، فلا داعي للحديث عن صراع. أود أن أسمي تعاونهم التفاعلي. لكن المستشار "العادي" يخرج بهدوء القارئ "الضعيف" من ذهوله ، ويرفع معنوياته ببعض العبارات المحترمة (" أنت ساعدني في العثور عليها", "أنت تفهم أفضل مني") ، ودعمه معنويًا." قوي "يستقر بهدوء. في بعض الأحيان عليك الذهاب للحيل (" ليس لدي شك في أنك تعرف الكثير ، لكنك لا تملك أسرار مكتبتنا.في التواصل مع أي قارئ ، تعد جداول التصنيف مفيدة للغاية. من خلال إظهار الحجم المقابل لجداول LBC الكاملة (في 30 كتابًا) ، فإن أمين المكتبة يجعل القارئ يفكر ويعمل. لا يوجد وقت للعواطف! في التسعينيات ، أثناء زيارتي للمكتبات الأمريكية ، أدركت أن جميع أمناء المكتبات هناك مسلحون ، أولاً - بابتسامة ، وثانيًا - بنظرة "وجهاً لوجه" ، وثالثًا - بعبارة " دعونا نأكل معا!".

من المثير للاهتمام أن نلاحظ اتصالات القراء "العاديين" بمستشارين من النوع "القوي" و "الضعيف"! يجد القارئ "العادي" طرقًا رائعة للخروج من أي حالة أزمة. " من فضلك خذ وقتك ، أنا لم أقل كل شيء." - في حالة واحدة، " سأساعدك في معرفة ما أحتاجه"- بشكل مختلف.

إذا قدمنا ​​المصفوفة 3؟ 3 ، يصبح واضحًا: بفضل الأشخاص "العاديين" لعملية التواصل ، في 5 من أصل 9 حالات ، يتم حل الوضع دون تعارض. هناك 4 خيارات متبقية. احتمال الاجتماع ضئيل ، لكنه موجود. النتائج ، بصراحة ، ستكون دائما مأساوية. مستشار "قوي" ، بعد أن التقى بقارئ "قوي" ، ينقسم إلى وقاحة ، يصبح الجدل بينهما "ترام". من سيشتكي ممن لم يعد له أهمية أساسية. لن تكون هناك شكوى إذا التقى مستشار "ضعيف" بقارئ "قوي". عاجلاً أم آجلاً سوف يبكي ، سيعمل أمين مكتبة آخر مع القارئ. يمكن للمستشار "القوي" أن يبكي القارئ "الضعيف" ويقنعه بأنه " لا يعرف لماذا جاء إلى المكتبة"أخيرًا ، لقاء قارئ" ضعيف "مع مستشار" ضعيف ". اتصال نفسي صعب للغاية ، يصعب التنبؤ بنهايته. لا ، ربما لن يبكوا. ولكن إلى متى سيستمر البحث عن التفاهم المتبادل؟

لم يستغرق الأمر عام أو عامين لمعرفة المخطط المقترح. ماذا يجب أن يفعل القائد؟ عند المدخل ، كان هناك نقش لفت انتباه كل قارئ ، والذي أصبح واضحًا من نصه أنه في الفهرس العام المنهجي ، يتم تلبية طلبات القراء من قبل استشاري. يجب على الجميع تقديم بطاقة مكتبة إلى المصاحب وصياغة سؤال. بادئ ذي بدء ، القارئ مدعو للجلوس. بينما يتم تسجيل الوقت ورقم بطاقة المكتبة وموضوع الطلب ، فهو يدرك حقيقة أنه لا يوجد عجلة من أمره. إذا كان الضابط المناوب يعمل مع قارئ واحد ، فإن الآخر يستمع بسرور إلى المحادثة. يسأل الناس أحيانًا لماذا نكتب رقم بطاقة المكتبة. نوضح أننا نقوم بتحليل موضوعات الطلبات ، وأننا في بعض الحالات نبحث عن القراء (يتم ذلك ببساطة من خلال الرقم) لإطلاعهم على الأدبيات الجديدة. هناك جانب آخر: التسجيل إلى حد ما يضمن سلامة الكتالوج.

الآن أهم شيء هو تحديد المستشارين المحتملين "الأقوياء" و "الضعفاء" بين الموظفين وإجراء دروس خاصة معهم. يجب تعليم الأول كيفية إجراء محادثة بنبرة هادئة ومحترمة ، والثاني يجب أن يقتنع بقدراته. المستشار المناوب قادر على حل أي مشكلة - بعد كل شيء ، هناك موظفون مستعدون دائمًا للمساعدة. على سبيل المثال ، يمكن للقارئ التحدث إلى متخصص في الصناعة ، وهو نفس منظم النظام الذي "يمر" بنفسه في الأدب (غالبًا أكثر من اثني عشر عامًا) ويقوم ببناء كتالوج. هناك فرص: يوظف القسم خريجين من 65-70 تخصصًا مختلفًا ، وقد أكملوا جميعًا دورات المكتبة العليا في مكتبة الدولة الروسية دون رسوب. يعكس الكتالوج الأدب ليس فقط باللغة الروسية ، ولكن أيضًا بأكثر من 30 لغة أوروبية أخرى. إذا لزم الأمر ، سيتمكن موظفو القسم من التحدث مع قارئ أجنبي. من المهم أيضًا أن يتمكن القارئ ، الذي يعمل مع الفهرس ، من الرجوع إلى الموسوعة والأطلس والقاموس.

لا يمكن أن يكون هناك تعارض مع القراء إذا تم التفكير في أسباب النزاعات مسبقًا. وأمين مكتبة محترف لا ينبغي أن يمتلكها. يجب أن يتم إعدادها وتدريبها وتدريبها وفقًا لذلك. كيف وفي أي مسار من المنهج الدراسي الحالي يجب تقديم مشاكل الاتصال العادي (دعنا نشدد على هذه الكلمة!)؟ لقد أعربت عن رأيي في مقال "حول التدريب النفسي لأمين مكتبة محترف" ("المكتبات العلمية والتقنية" ، 1998 ، العدد 11) ، واقترحت إدخال مقرر مهني كبير "علم نفس المكتبات" في المناهج الدراسية. توفر الخطة المقترحة: في الفصل 3 "التدريب النفسي لأمين المكتبة" - الفقرة 3.6 "التنظيم الذاتي العاطفي" ، في الفصل 4 "الجوانب الاجتماعية والنفسية لأنشطة المكتبة" - فقرتان 4.1 "تقييم شخصية القارئ" و 4.4 "محادثة مع القارئ". تم تناول عملية الاتصال بمزيد من التفصيل في الفصل التاسع ، "الأسس النفسية للتواصل بين أمين المكتبة والقارئ".

ليس هناك حاجة لدورة خاصة "مكتبة الصراع"! يجب أن يبدأ علماء النفس المحترفون لدينا أخيرًا في كتابة كتاب مدرسي. وسيكون الطلاب أكثر استعدادًا للعمل مع القراء ، وسيتلقى الممارسون الدليل الذي يحتاجون إليه.

وزارة الثقافة في منطقة أومسك

كلية مكتبة أومسك

عمل الدورة

الانضباط: "الإدارة"

"فض النزاعات"

إجراء:

طالب سنة رابعة د / س

المجموعة 45 ش

بيلوسوفا أولغا إيفانوفنا

مقدمة

الفصل 1. أنواع النزاعات وإدارة الصراع

1.1 أنواع النزاعات

1.2 نموذج عملية الصراع ونتائجها

الفصل 2 إدارة الصراع والتوتر في المكتبة

2.1 الخلافات في فريق المكتبة وأسبابها

2.2 حل النزاعات من خلال الأنشطة

استنتاج

قائمة الأدب المستخدم

طلب

مقدمة

الصراع عنصر أساسي في عمل أي مجتمع.

في المجتمع الحديث ، في الظروف التي تزداد فيها "سرعة الحياة" يوميًا ، عندما تكون الضغوط مألوفة للجميع تقريبًا بشكل مباشر ، عندما يسعى الجميع إلى شيء ما ويخافون من شيء ما ، فإن المشاكل التي يطرحها علم الصراع - الوقاية والتحليل وإنهاء النزاعات - لها تصبح ذات صلة خاصة. هذه المشاكل ذات صلة في المقام الأول لأن النزاعات يمكن أن تكون موجودة في أي مجال من مجالات المجتمع ، ويمكن أن يؤدي ترك الصراع للصدفة إلى عواقب غير مرغوب فيها لكل من الأفراد والمجتمع.

هناك تعريفات مختلفة للنزاع ، لكنها تؤكد جميعها على وجود تناقض يتخذ شكل الخلاف. عندما يتعلق الأمر بالتفاعل البشري. يمكن أن تكون النزاعات مخفية أو علنية ، لكنها تستند دائمًا إلى عدم وجود اتفاق. لذلك ، يتم تعريف الصراع على أنه عدم وجود اتفاق بين طرفين أو أكثر - أفراد أو مجموعات.

يرجع عدم الاتفاق إلى وجود مجموعة متنوعة من الآراء ووجهات النظر والأفكار والاهتمامات ووجهات النظر وما إلى ذلك. ومع ذلك ، كما لوحظ بالفعل ، لا يتم التعبير عنه دائمًا في شكل تصادم واضح أو تضارب. يحدث هذا فقط عندما تعطل التناقضات والخلافات القائمة التفاعل الطبيعي للناس وتعوق تحقيق الأهداف. في هذه الحالة ، يُجبر الناس ببساطة على التغلب بطريقة ما على الاختلافات والدخول في تفاعل صراع مفتوح.

صراع (من Lat. Conflictus - clash) - صراع بين أهداف أو مصالح أو مواقف أو آراء أو مواضيع متعارضة.

الصراع هو أحد أكثر أشكال العمل الاجتماعي شيوعًا. تعتمد النزاعات على عدم موافقة الناس ، ووجود التناقضات ، ووجود أطراف متعارضة مع احتياجاتهم ومصالحهم وأهدافهم المتعارضة ، عندما يعيق تحقيق أهداف أحدهم تحقيق أهداف الآخر ، أي. المنافسة ، التنافس بمثابة حالة موضوعية للصراع.

هيكل الصراع هو:

الأطراف المتصارعة

موضوع المواجهة.

عمل الصراع؛

وعي الصراع

وسائل وأساليب العمل ؛

مجال الصراع.

مواضيع الصراع. اعتمادًا على مستواها ، الأفراد ، المجموعات ، الطبقات ، المجتمعات القومية والعرقية ، المنظمات ، المؤسسات الاجتماعية ، إلخ.

يتم توجيه سلوك وأفعال الأشخاص من خلال وعي الصراع. تتشكل من حالة خاصة من الوعي ، تكمن خصوصيتها في إدراك الأطراف المتعارضة لمعارضة مصالحهم وقيمهم وأهدافهم وتحويلهم إلى دافع للنشاط.

الموضوع المادي أو الروحي للحياة ، الذي يتشكل من خلاله الاتجاه المعاكس لنشاط الناس ، هو موضوع الصراع. موضوع الصراع هو المصدر.

يمكن أن تختلف أنواع الصراعات: يمكن أن ينتقل الصراع المعرفي (صراع وجهات نظر الناس) إلى نضال الأفراد (الصراع بين الأشخاص) ، إلى الصراع بين الفرد والجماعة ، ثم إلى الصراع بين المجموعات ، ثم إلى الصراع الاجتماعي - صراع المجتمعات الاجتماعية المختلفة: الطبقات ، الأمم ، الدول ، المؤسسات الاجتماعية.

الصراع حقيقة من حقائق الوجود البشري. ينظر الكثير من الناس إلى التاريخ البشري باعتباره حكاية لا تنتهي من الصراع والنضال. لا يوجد مكان تتجلى فيه النزاعات أكثر من عالم الأعمال. هناك تضارب بين الشركات والشركات والجمعيات داخل نفس المنظمة ، وما إلى ذلك. يسمى الصراع الذي ينشأ في المنظمة التنظيمي ، على وجه الخصوص ، هذه نزاعات ومواجهات وتناقضات وما إلى ذلك. يمكن أن يتخذ الصراع التنظيمي عدة أشكال. مهما كانت طبيعة الصراع التنظيمي ، يجب على المديرين تحليله وفهمه والقدرة على إدارته. حتى أن بعض الشركات تقدم منصب مدير علاقات الموظفين (عالم الصراع) في قائمة الموظفين.

عندما يكون الصراع في المنظمة غير مُدار ، يمكن أن يؤدي إلى المواجهة (عندما تتوقف الوحدات الهيكلية للمنظمة أو أعضاء المجموعة الجزئية أو الكلية عن التعاون أو التواصل مع بعضهم البعض). في نهاية المطاف ، سيؤدي هذا الوضع من الانقسام إلى تدهور الفريق والمنظمة ككل.

ومع ذلك ، ينبغي ألا يغيب عن البال أن الصراع ، إلى جانب المشاكل ، يمكن أن يفيد المنظمة أيضًا. لهذا السبب ، غالبًا ما يشجع المديرون الصراع عمدًا لإحياء منظمة "فاسدة". من المعتقد أنه إذا لم تكن هناك صراعات في منظمة أو عمل جماعي ، فلن يكون هناك شيء صحيح. لا توجد منظمات خالية من الصراع في الحياة. من المهم ألا يكون الصراع مدمرًا. إذا تجنب الناس المواجهة ، فإن المنظمة غير صحية. لذلك ، فإن مهمة المدير هي تصميم صراع بناء وقابل للحل ، وبالتالي فإن النزاعات هي ظاهرة طبيعية.

ومع ذلك ، لا ينبغي لأحد أن يستبعد حقيقة أن النزاعات الفردية ، الشخصية في أغلب الأحيان ، تكون مدمرة. يجب أن يكون المدير على دراية بهذا أيضًا ، نظرًا لأن الأشخاص المختلفين في تدريبهم المهني ، وخبراتهم الحياتية ، وسمات الشخصية الفردية ، والمزاج ، وما إلى ذلك يشاركون في الأنشطة المشتركة.

الهدف من هذا العمل بالطبع هو الصراع.

الموضوع هو إدارة الصراع.

الغرض من عمل الدورة هو تحديد أساليب ووسائل إدارة الصراع.

أهداف عمل الدورة: 1) النظر في أنواع النزاعات. 2) تحديد أسباب النزاعات ؛ 3) النظر في أنواع الشخصيات الخلافية ؛ 4) النظر في أساليب واستراتيجيات إدارة حالات الصراع ؛ 5) طرق حل النزاعات ؛ 6) الأسلوب الهيكلي لإدارة الصراع ؛ 7) تحليل مفهوم الصراع وإدارة الضغوط في المكتبة.

الفصل 1. أنواع النزاعات وإدارة الصراع.

1.1 أنواع النزاعات

بتلخيص مجموعة متنوعة من تعريفات الصراع الموجودة في الأدبيات ، يمكننا تقديم مثل هذا التعريف. الصراع هو مواجهة بين الفاعلين الاجتماعيين من أجل تحقيق مصالحهم ومواقفهم وقيمهم ووجهات نظرهم المتضاربة. وفي هذا ، وفي العديد من التعريفات الأخرى ، يرتبط الصراع ، أولاً وقبل كل شيء ، بتناقض أو بإحدى لحظاته - صراع الأضداد. من العلامات الأساسية للصراع هو معارضة المصالح ، والتي ترتبط بدورها بالقيم والأهداف والتوجهات. وبالتالي ، فإن المصالح هي المفهوم الأساسي الضروري لتحليل الصراع.

أي صراع يتسم بأطراف متنازعة ، وكذلك موضوع المواجهة. يتضمن هيكل الصراع أيضًا عملًا صراعيًا بشكل أو بآخر والوعي الذي يوجهه ، ووسائل وأساليب العمل ، ومجال الصراع. بالإضافة إلى ذلك ، لا يمكن حدوث نزاع واحد بدون حالة الصراع التي نشأت قبل حدوثها. مواضيع الصراعاعتمادًا على مستواها ، يعمل الأفراد والجماعات والطبقات والمجتمعات القومية الإثنية والمنظمات والمؤسسات الاجتماعية والجمعيات العامة والسياسية والدول والمجتمعات الدولية. مواضيع الصراع لا تبقى على حالها في عملية المواجهة. يمكن الحكم على نضج الصراع من خلال درجة تكوين الموضوعات. كلما زاد الصراع تطورًا ، زاد نضج الموضوعات. ترتبط ديناميكيات الصراع ارتباطًا مباشرًا بتطور موضوعاته ، والعكس صحيح. إذا تطور الصراع إلى حالة نوعية مختلفة ، فإن الأطراف المتعارضة تتغير نوعيا وفقا لذلك.

موضوع الصراع هو مصدره. اعتمادًا على عمق تغلغل التحليل في جوهر العمليات الاجتماعية ، يحدد الباحث مستوى معينًا من أساس الصراع. موضوع الصراع هو المتغير الذي يميز أي تعارض. تحليلها ضروري دائمًا ، مهما كانت علاقة الصراع.

وبالتالي ، فإن جوهر الصراع يتحدد من خلال حقيقة أنه مواجهة بين الفاعلين الاجتماعيين من أجل تحقيق مصالحهم ومواقفهم وقيمهم وآراءهم المتضاربة على خلفية حالة الصراع.

أنواع الصراع:

1. الصراعات التحفيزية- تنشأ بسبب التعدي على دوافع مهمة للموضوع (على سبيل المثال ، دوافع مثل الأمن والانتماء إلى مجتمع معين والهيبة واحترام الذات وتحقيق الذات).

2. صراعات الاتصال- تنشأ عندما لا يجرؤ أحد على إنشاء "ملاحظات" مع القائد ، أي لا أحد ينتبه لرئيسه لأخطائه. ينشأ موقف مماثل عندما لا يتم الإشارة إلى الموظف بأنه معترف به ومحترم. من لا يسمع كلمات الاعتراف يصبح غير آمن.

3. صراعات السلطة والفوضى- تنشأ إذا كان يقود مجموعة العمل رئيس ضعيف ، لديه أهداف ، لا يمكنه مواجهة العقبات في طريق تحقيقها. السعي المستمر لشيء جديد وعدم القدرة على تحقيق أهداف المرء تدريجيًا يكسر الشخص. ومع ذلك ، هناك الكثير من الفرص - لإبطاء التنمية ، لوضع حد في العجلة. الصراع في الهواء. غالبًا ما يدفع مقابل هذا الإنتاج.

4. الصراع الشخصي- يمكن أن يتخذ أشكالًا مختلفة ، على سبيل المثال ، شكل تضارب الدور ، عندما يتم تقديم مطالب متضاربة لشخص واحد حول النتيجة التي يجب أن تكون عليه نتيجة عمله.

5. الصراع بين الأشخاصهو أكثر أنواع الصراع شيوعًا. يتجلى في المنظمات بطرق مختلفة. غالبًا ما يكون هذا هو صراع المديرين من أجل الموارد المحدودة أو رأس المال أو العمالة أو الوقت لاستخدام المعدات أو الموافقة على المشروع.

6. الصراع بين الفرد والجماعة- يحدث عندما لا يلتزم الشخص بالمعايير المقبولة في المجموعة ويتجاهل قيمها. على سبيل المثال ، قد يرغب شخص ما في كسب المزيد ، إما عن طريق العمل الإضافي أو عن طريق تجاوز القاعدة ، وتعتبر المجموعة مثل هذا الاجتهاد "المفرط" سلوكًا سلبيًا.

7. الصراع بين المجموعات- غالبًا ما يكون هذا صراعًا بين المجموعات الرسمية وغير الرسمية. تتكون المنظمات من مجموعات عديدة ، رسمية وغير رسمية. يمكن للمنظمات غير الرسمية التي تعتقد أن القائد يعاملها بشكل غير عادل أن تتحد بقوة أكبر وتحاول أن "تؤتي ثمارها" مع انخفاض إنتاجية العمل. مثال آخر على الصراع بين المجموعات هو الصراع المستمر بين النقابة والإدارة.

8. الصراع الاجتماعي- هذا هو الوضع الذي يسعى فيه الأطراف (موضوعات) التفاعل إلى تحقيق بعض أهدافهم التي تتعارض أو تستبعد بعضها البعض. لكن على الرغم من الاختلاف في المناهج ، في التعاريف الحالية للصراع ، على الأقل ثلاث نقاط رئيسية : أولاً، حقيقة أن هذه حالة قصوى من تفاقم التناقضات الاجتماعية ، وحالة صريحة أو خفية من المواجهة ، فضلاً عن حالة من التفاعل ؛ ثانيًا،يتم التعبير عن الصراع الاجتماعي في صراع المجتمعات الاجتماعية المختلفة - الطبقات والأمم والدول والمؤسسات الاجتماعية والمواضيع الاجتماعية ؛ الثالث، هو أن الأطراف المتعارضة تسعى إلى تحقيق أهدافها ومصالحها واتجاهاتها التنموية المختلفة والمتعارضة ، والتي ، كقاعدة عامة ، تتعارض أو تستبعد بعضها البعض. وبالتالي ، فإن الصراع الاجتماعي هو ظاهرة معقدة تشمل عدة جوانب. لكن وجود أطراف متعارضة لها احتياجاتها ومصالحها وأهدافها هو أساس الصراع وخطه المحوري.

الصراع الاجتماعي دائمًا ما يكون مصحوبًا بجو اجتماعي نفسي خاص ، وهو ما يسمى التوتر الاجتماعي. التوتر الاجتماعي- هذه حالة خاصة من الوعي والسلوك الاجتماعي ، حالة محددة من الإدراك وتقييم الواقع. ينشأ التوتر الاجتماعي كحالة عاطفية ونفسية للمجتمع أو جزء منه إذا لم يتم الكشف عن الأزمة الوشيكة في الوقت المناسب ، ولم يتم حل تناقض الصراع بأي شكل من الأشكال ، فيتحول إلى طريق مسدود عندما يدرك الناس التناقض بين المُثُل والأهداف المعلنة للتنمية الاجتماعية ونتائجها الفعلية.

يتميز التوتر الاجتماعي بالمعايير التالية:

أ) انتشار عدم الرضا عن الحياة (عدم الرضا عن ارتفاع الأسعار ، والتضخم ، وإفقار سلة المستهلك ، وتهديد الأمن الشخصي ، وما إلى ذلك) ؛

ب) فقدان الثقة بالنخبة الحاكمة (التشاؤم في تقييم المستقبل ، زيادة الإحساس بالخطر ، ظهور جو من الاضطرابات العقلية الجماعية والإثارة العاطفية) ؛

ج) ظهور تحركات جماهيرية عفوية (نزاعات مختلفة ، مسيرات ، مظاهرات ، إضرابات).

المراحل الرئيسية للتوتر الاجتماعينكون:

1) المستوى الأساسي للتوتر الاجتماعي هو القاعدة ؛

2) المرحلة الكامنة لنمو التوتر الاجتماعي فوق القاعدة أو التوازن على حدوده ؛

3) مرحلة إظهار التوتر الاجتماعي في سياق تزايد السخط والوعي بطبيعة الصراع للوضع ؛

4) المرحلة الحرجة لانتقال التوتر الاجتماعي إلى صراع حاد ؛

5) مرحلة التطور المتسارع للصراع الاجتماعي - انفجار.

6) مرحلة التطور الأعلى للتوتر الاجتماعي - ذروة الصراع ؛

7) مرحلة تراجع التوتر الاجتماعي إلى مستوى الخلفية ووقف الصراع الاجتماعي.

يتم تحديد الحدود المكانية للنزاع من خلال موقع المشاركين فيه (شقة ، شارع ، منزل ، عمل ، منطقة ، إلخ). ترتبط المعلمات الزمنية للنزاع بمدته ، بما في ذلك البداية والنهاية.

يحدد L. Coser النزاعات الواقعية وغير الواقعية (غير الموضوعية): صراعات واقعيةتهدف إلى تحقيق نتيجة محددة ، فهي ناتجة عن عدم الرضا عن متطلبات معينة للمشاركين أو التوزيع غير العادل بينهم لأية مزايا وموارد محدودة (السلطة ، الثروة ، الإقليم).

صراعات غير واقعيةيكون هدفهم التعبير الصريح عن المشاعر السلبية المتراكمة ، والاستياء ، والعداء ، أي يصبح تفاعل الصراع الحاد هنا ليس وسيلة لتحقيق نتيجة محددة ، بل هو غاية في حد ذاته

بعد أن بدأ كنزاع واقعي ، يمكن أن يتحول إلى صراع غير واقعي ، على سبيل المثال ، إذا كان موضوع النزاع مهمًا للغاية بالنسبة للمشاركين ، لكنهم لا يستطيعون إيجاد حل مقبول للتعامل مع الموقف. هذا يزيد من التوتر العاطفي ويتطلب التحرر من المشاعر السلبية المتراكمة.

الصراعات غير الواقعية دائمًا ما تكون مختلة. من الأصعب بكثير تنظيمها وتوجيهها في اتجاه بناء. تتمثل إحدى الطرق الموثوقة لمنع مثل هذه النزاعات في المؤسسة في خلق جو نفسي ملائم ، وزيادة الثقافة النفسية للمديرين والمرؤوسين ، وإتقان أساليب التنظيم الذاتي للحالات العاطفية في التواصل.

قد تكون النزاعات مدمرة(أنها تعطل الاتصال الفعال وتضر كلا الطرفين) و بناء(المساهمة في تحديد التناقضات وحلها ، المساهمة في المضي قدمًا ، التطوير ، تصحيح التفاعل). كوزر يؤكد أن النزاع لا يمكن أن يكون له عواقب أحادية الجانب: إيجابية فقط أو سلبية فقط. يتم إنتاج الصراع من قبل كليهما في نفس الوقت.

ميزات التصميم: المعلومات والتعليمية. يشير أي تعارض إلى وجود مشكلة تحتاج إلى حل ، ويسمح لك بمعرفتها ، حيث يتم الكشف عنها في مجمل الحقائق التي يدركها الناس. يحفز الصراع معرفة المصالح والقيم والمواقف ومواجهة الموضوعات في المواجهة ؛ يسلط الضوء على جوهر التغيير الاجتماعي ، الذي يعبر عنه التناقض الكامن وراء الصراع. الخلافات والمناقشات كأشكال من السلوك الخلافي تساهم في البحث عن الحقيقة. في الدورة ونتيجة للاشتباكات المتبادلة ، يتعرف الوكلاء الاجتماعيون على بعضهم البعض بشكل أفضل ، ويتعلمون خبرة مفيدة من وجهة نظر كل جانب ، ويجدون ، إذا رغبت في ذلك ، نقاط الاتصال المحتملة بين وجهات نظرهم واهتماماتهم. في عملية الصراع ، يتم الكشف عن صورة حقيقية لماهية كل طرف وما هي القيم (والقيم) التي يمثلها.

وظيفة عامة أخرى للصراع هي تكاملي. يبدو أن هناك مفارقة: الصراع يساهم في الاندماج ، وتوحيد الناس ، وبالتالي في تحقيق التوازن والاستقرار في المجتمع. ومع ذلك ، فهذه هي الديالكتيك الحقيقي للمجتمع ، حيث يرتبط الصراع والاندماج ارتباطًا وثيقًا ويغيران الأماكن باستمرار.

واحدة من الوظائف المشتركة للصراع هي الوظيفة تحفيز التكيفالنظام الاجتماعي أو عناصره الفردية ، بما في ذلك الموضوعات ، إلى بيئة متغيرة. يجب على المجتمع والفئات الاجتماعية والأفراد والأحزاب والجمعيات الأخرى والأيديولوجيات والأنظمة الثقافية أن تواجه باستمرار ظروفًا جديدة واحتياجات جديدة تولدها التغييرات المستمرة. ومن هنا تأتي الحاجة إلى التكيف والتكيف مع الوضع الجديد من خلال تحويل أشكال وأساليب النشاط والعلاقات وإعادة تقييم القيم وانتقاد أنماط السلوك والتفكير التي عفا عليها الزمن. من الواضح أن عملية التكيف لا تحدث بدون تناقضات وتضارب بين القديم والجديد ، والسابق والناشئ.

لا يمكن فصل الوظائف البناءة للصراع عن العواقب المدمرة والخلل الوظيفي. أي وظيفة إيجابية للنزاع لها جانب سلبي. كلاهما يتجلى في موقف معين ، في مرحلة معينة من الصراع ، كنتيجة لأفعال هادفة من أشخاص متعارضين. النتائج الموضوعية للصراع (بناء أو هدام) تعتمد على العديد من المتغيرات وإلى حد كبير على وسائل النضال. العنف يعني انقسام المجتمع وليس اندماجه.

لا يتم تنفيذ وظائف التعارض الإيجابية (البناءة) إذا

أ) لا يتم تنظيمها من خلال الجهود المشتركة للوكلاء المعارضين ؛

ب) قمع من قبل أحد الطرفين.

ج) منقاد إلى الكائن الحي الاجتماعي.

نتيجة لذلك ، قد تحدث عواقب الاختلال الوظيفي التالية:

1. عدم الرضا وسوء المعنويات وزيادة معدل دوران الموظفين وانخفاض الإنتاجية.

2. تعاون أقل في المستقبل.

3. التزام قوي تجاه المجموعة الخاصة ومنافسة غير منتجة أكثر مع المجموعات الأخرى في المنظمة.

4 - تصوير الطرف الآخر على أنه "عدو". إدراك أهداف المرء على أنها إيجابية ، وأهداف الطرف الآخر سلبية.

5. تقليص التفاعل والتواصل بين الأطراف المتنازعة.

6. تزايد العداء بين الأطراف المتصارعة مع تناقص التفاعل والتواصل.

7. تحول في التركيز: إعطاء أهمية أكبر لـ "كسب" الصراع بدلاً من حل المشكلة الحقيقية.

وبالتالي ، من خلال الصراع ، يمكن تحقيق وظيفتين - إبداعية ومدمرة.

أسباب النزاعات.

كل النزاعات لها أسباب متعددة.

1. تخصيص المواردهو السبب الرئيسي للصراع. وليس من قبيل المصادفة أن الناس عندما يتصالحون يقولون: "دعونا نتصالح! ليس لدينا ما نشاركه!"

2.علاقة المهمة- كسبب للنزاع ينشأ عندما يعتمد شخص أو مجموعة على شخص أو مجموعة أخرى لإكمال المهمة.

3. الاختلافات في الغرض- سبب مهم للنزاع ، سواء بالنسبة للفرد أو لإدارات المنظمة. تزداد احتمالية الصراع كلما أصبحت المنظمات أكثر تخصصًا وتنقسم إلى أقسام. وذلك لأن الوحدات المتخصصة تصوغ أهدافها الخاصة وقد تولي اهتمامًا أكبر لتحقيقها بدلاً من أهداف المنظمة بأكملها.

4. الاختلافات في التصورات والقيم- يعد أيضًا سببًا مهمًا للصراع ، لأنه بدلاً من التقييم الموضوعي للوضع ، يمكن للناس فقط النظر في تلك الآراء والبدائل وجوانب الموقف التي ، في رأيهم ، مواتية لمجموعتهم واحتياجاتهم الشخصية.

5.الاختلافات في السلوك والخبرة الحياتيةغالبًا ما يثير الصراع. الاختلافات في الخبرة الحياتية والقيم والتعليم والأقدمية والعمر والخصائص الاجتماعية تقلل من درجة التفاهم والتعاون المتبادل بين ممثلي الإدارات المختلفة.

6. الاتصالات ضعيفةأو ضعف التواصل هو سبب ونتيجة للصراع. يمكن أن يكون بمثابة محفز للصراع ، مما يجعل من الصعب على الأفراد أو الجماعات فهم الموقف أو وجهات نظر الآخرين.

80٪ من الخلافات تنشأ بالإضافة إلى رغبة المشاركين فيها. والدور الرئيسي في ظهور مثل هذه الصراعات يلعبه ما يسمى بمسببات الصراع - الكلمات أو الأفعال (أو التقاعس) التي يمكن أن تؤدي إلى الصراع.

يمكن أن تُعزى معظم مسببات الصراع إلى واحد من ثلاثة أنواع:

السعي للتميز(المظاهر المباشرة للتفوق ، الأوامر ، التهديد ، النقد ، الاتهام ، السخرية ، السخرية ، نغمة الاتصال المتعالية ، التباهي ، الأحكام القاطعة: "أنا متأكد ..." ، فرض النصيحة ، مقاطعة المحاور ، حجب المعلومات ، المزاح ، انتهاك أخلاقيات السلوك ، محاولة الخداع ؛ تذكير ببعض المواقف الخاسرة للمحاور) ؛

مظاهر العدوانية(العدوانية الطبيعية أو العدوانية الظرفية من الأعداء ، المزاج السيئ ، الإحباط) ؛

مظاهر الأنانية. إن وجود المصادر المدرجة أو أسباب النزاعات يزيد من احتمال حدوثها ، ولكن حتى مع وجود احتمال كبير للنزاع ، قد لا ترغب الأطراف في الدخول في تفاعل تعارض. في بعض الأحيان ، لا تستحق الفوائد المحتملة للمشاركة في صراع التكلفة. بعد الدخول في صراع ، كقاعدة عامة ، يقوم كل طرف بكل شيء حتى يتم قبول وجهة نظره ، وتحقيق هدفه ، ويمنع الطرف الآخر من فعل الشيء نفسه. هذا هو المكان الذي تلعب فيه إدارة الصراع. اعتمادًا على مدى فعاليتها ، ستصبح عواقب الصراع وظيفية أو مختلة. وهذا بدوره سيؤثر على احتمالية نشوب صراعات لاحقة.

أنواع شخصيات الصراع.

من بين أسباب الصراع ، يجب على المرء أيضًا ملاحظة درجة الصراع الفردي. دعونا نصف خمسة أنواع من شخصيات الصراع.

شخصية متضاربة من النوع التوضيحي :

يريد الشخص أن يكون مركز الاهتمام ؛

يحب أن يبدو جيدا في عيون الآخرين؛

يتحدد موقفه تجاه الناس من خلال كيفية ارتباطهم به ؛

تعطيه الصراعات السطحية بسهولة ، فهو معجب بمعاناته وقدرته على التحمل ؛

يتكيف بشكل جيد مع المواقف المختلفة ؛

يتم التعبير عن السلوك العقلاني بشكل ضعيف ، والسلوك العاطفي واضح ؛

التخطيط لأنشطته يتم تنفيذه ظاهريًا ويتم تنفيذه بشكل ضعيف ؛

يتجنب العمل المنهجي المضني ؛

لا يتجنب النزاعات ، ويشعر بالرضا في حالة التفاعل مع الصراع ؛

غالبًا ما يكون مصدرًا للصراع ، لكنه لا يعتبر نفسه كذلك.

شخصية الصراع الصلبة من النوع:

الشخص مشبوه.

يتمتع بتقدير كبير للذات ؛

مطلوب باستمرار إعادة تأكيد تقدير الذات ؛

في كثير من الأحيان لا يأخذ في الاعتبار التغييرات في الوضع والظروف ؛

مستقيمة وغير مرنة ؛

بصعوبة كبيرة يقبل وجهة نظر الآخرين ، لا يأخذ رأيهم حقًا في الاعتبار ؛

يعتبر التعبير عن الاحترام من الآخرين أمرًا مفروغًا منه ؛

يعتبر تعبير العداء من جانب الآخرين بمثابة إهانة ؛

لا تنتقد أفعاله بشكل خاص ؛

حساس بشكل مؤلم ، مفرط الحساسية تجاه الظلم الوهمي أو الحقيقي.

شخصية الصراع من النوع الذي لا يمكن السيطرة عليه:

الشخص متهور ، لا يتحكم في نفسه بما فيه الكفاية ؛

لا يمكن التنبؤ بسلوك مثل هذا الشخص ؛

يتصرف بتحد ؛

في كثير من الأحيان في خضم هذه اللحظة لا ينتبه إلى المعايير المقبولة بشكل عام ؛

تتميز بمستوى عالٍ من المطالبات ؛

لا ينتقد الذات ؛

في كثير من الإخفاقات والمتاعب ، يميل إلى إلقاء اللوم على الآخرين ؛

لا يمكنهم تخطيط أنشطتهم بكفاءة أو تنفيذ الخطط باستمرار ؛

لم يتم تطوير القدرة على ربط أفعال الفرد بالأهداف والظروف بشكل كافٍ ؛

من تجربة الماضي (حتى المريرة) لا يستفيد إلا قليلاً من المستقبل.

شخصية الصراع من النوع الدقيق للغاية:

الشخص حريص على العمل.

يطالب نفسه بمطالب عالية ؛

يطالب الآخرين بمطالب كبيرة ، ويفعل ذلك بطريقة تجعله يبدو للأشخاص الذين يعمل معهم أنه يجد العيب ؛

زاد القلق.

مفرط الحساسية للتفاصيل ؛

يميل إلى إيلاء أهمية لا داعي لها لملاحظات الآخرين ؛

أحيانًا يقطع فجأة العلاقات مع الأصدقاء والمعارف لأنه يبدو له أنه تعرض للإهانة ؛

يعاني من نفسه ، ويعاني من سوء التقدير ، والفشل ، وأحيانًا يدفع ثمنها حتى مع الأمراض (الأرق ، والصداع ، وما إلى ذلك) ؛

ضبط النفس في المظاهر الخارجية ، وخاصة العاطفية ؛

لا يشعر بالرضا تجاه العلاقات الحقيقية في المجموعة.

شخصية متضاربة من نوع غير متعارض:

الشخص غير مستقر في التقييمات والآراء ؛

يمتلك سهولة الإيحاء ؛

غير متسق داخليًا ؛

بعض التناقض في السلوك هو سمة مميزة ؛

يركز على النجاح اللحظي في المواقف ؛

لا يرى المنظور جيدًا بما فيه الكفاية ؛

يعتمد على رأي الآخرين وخاصة القادة ؛

حريصة جدا على التسوية.

ليس لديه إرادة كافية ؛

لا يفكر بعمق في عواقب أفعاله وأسباب تصرفات الآخرين.

عشرة أخطاء نموذجية لشخص متضارب:

1. يدافع عن وجهة نظره ولا يفكر في كيفية حل المشكلة.

2. يتصرف بصلابة ، وغير قادر على تغيير التكتيكات ، والتحول إلى شيء آخر.

3. عدم التسامح مع المعارضة ، لا يمكن أن ينتقل إلى موقف آخر ، حل وسط.

4. يفكر بشكل نمطي ، ويسعى إلى الضغط على القرار في إطار المعايير والتقاليد والقواعد القائمة.

5. يصرف من الهدف الرئيسي للآخر ، ويذهب بعيدا عن المشكلة الرئيسية.

6. يرى حلًا واحدًا فقط أو بديلًا واحدًا ، وليس تعدد التباين بينهما.

7. يعمل فقط في مجال الموضوع ، ولا يمكنه تحليل انعكاسي والتقدم نحو التفاعل.

8. يخلق عقبات أمام النقاش الإبداعي الحر ، وتوليد الأفكار ، والانتقاد المفرط ، وتضخيم الخوف ، وما إلى ذلك.

9. يتفق دون داع مع آراء الآخرين إذا استسلموا أو تكيفوا أو ابتعدوا عن حل المشكلة.

10. يخاف من المخاطرة.

1.2 نموذج عملية الصراع وعواقبها

موظفي مكتبة الإجهاد الصراع

ترتبط بداية الصراع بثلاثة شروط على الأقل:

1. يتصرف المشارك الأول بشكل متعمد وفعال على حساب مشارك آخر من خلال الإجراءات الجسدية ، والمساعي ، والبيانات ، وما إلى ذلك ؛

2. أن يكون المشارك الثاني على علم بأن هذه الأفعال موجهة ضده.

3. المشارك الثاني في الاستجابة يتخذ إجراءات فعالة ضد البادئ في النزاع ؛ من تلك اللحظة يمكن اعتبار أنها بدأت.

ويترتب على ذلك أن الصراع يبدأ في حالة حدوث مواجهة بين الطرفين. ينشأ فقط عندما يبدأ الطرفان في معارضة بعضهما البعض بنشاط ، والسعي وراء أهدافهما الخاصة. لذلك ، يبدأ النزاع دائمًا كسلوك ثنائي (أو متعدد الأطراف) وعادة ما يسبقه بدء أعمال أحد الأطراف التي تعمل كمحرض على النزاع.

قائمة عناصر الصراع:

1) مشاركان أو طرفان في النزاع ؛

2) عدم التوافق المتبادل لقيم ومصالح الطرفين ؛

3) السلوك الهادف إلى تدمير خطط ومصالح الجانب الآخر.

4) استخدام القوة للتأثير على الجانب الآخر.

5) معارضة أفعال وسلوك الأحزاب ؛

6) استراتيجيات وتكتيكات تفاعل الصراع.

7) الخصائص الشخصية للمشاركين: العدوانية ، والسلطة ، وما إلى ذلك ؛

8) طبيعة البيئة الخارجية ، وجود طرف ثالث ، إلخ.

يبدأ الصراع ، كقاعدة عامة ، بحالة الصراع. حالة الصراع- المرحلة الأولية قبل النزاع المتمثلة في تفعيل سبب النزاع. التعبير عن حالة الصراع هو حالة توتر في العلاقة بين بعض الأفراد.

يسمى الفعل الأولي الذي يثير الصراع حادث، الذي يفجر العلاقات ، فجأة يتخذ شكل كسر السد العنيف للرعايا. هذا عندما يبدأون في التذكر سابقة،قضية حدثت في وقت سابق (اللاتينية "المضي قدما").

إذا لم يأتِ الأشخاص هنا والآن إلى رشدهم ولم يشغلوا خيالًا نشطًا يرسم صورة للعلاقات المستقبلية ، فلا توجه الجهود لإيجاد طريقة لحل التناقض الذي نشأ ، فلن يلاحظوا هم أنفسهم كيف سيجدون أنفسهم مستوى المواجهة("لن أفعل!" "سأفعل على أي حال!")

الدرجة التالية من تطور شدة الحادث معارضةأولئك. إجراء يمنع إجراء آخر.

الصراع يصل ذروته عندما مواجهة، النضال ضد أي شخص يرى الموضوع أنه يتدخل في تحقيق الهدف وتحقيق المصالح.

سيعتمد حل النزاع والعلاقات التي تتطور في المستقبل بين موضوعات الصراع على طبيعة أذوناتنحن نفضل. هذه هي المرحلة الثالثة من الصراع.

إذا كان مسار القرار هو بناءأولئك. مثمرًا ، سيتم حل النزاع وستنتقل العلاقات بين موضوعات النزاع إلى مستوى جديد من التنمية. بسبب ما يحدث هذا؟ يجب أن يقارن كل موضوع من مواضيع الصراع مصالحهم بمصالح الطرف الآخر. ثم يحتاجون إلى الاعتراف بحق كل موضوع في تحقيق مصالحهم.

ولكن يمكن أن تكون طريقة حل الصراع مدمرة، تدمير البنية الطبيعية لشيء ما. عندها سيدافع كل طرف بعناد عن مصالحه ، ولا يريد أن يرى مصالح الآخر ، ولا يريد أن يتنبأ بمستقبل العلاقات مع هذا الآخر.

معايير الصراع

) الترابط بين الأطراف ، أي يعتمد كلا الطرفين على بعضهما البعض ، ويحدد نشاط شخص واحد تصرفات شخص آخر ، وبالتالي يحدث تفاعل الطرفين ؛ ومع ذلك ، إذا كانت هناك قواعد اتصال صارمة (على سبيل المثال ، قتال الملاكمين) ، فهذا ليس صراعًا ؛

) الوعي بالموقف على أنه صراع ، أي يقيم أحد الطرفين أو كلاهما تصرفات الآخرين على أنها عدائية متعمدة من أجل التدخل في تحقيق الأهداف المرجوة أو الإذلال ؛

) اختيار استراتيجية لسلوك إضافي: لإيجاد حل وسط أو حل منطقي مقبول ، أو لتصعيد الصراع ، لتكثيف الصراع ؛ على سبيل المثال ، من صراع وجهات النظر (الصراع المعرفي) ينتقلون إلى نضال الأفراد (الصراع بين الأشخاص) ، ثم إلى نضال الجماعات والعنف.

لا يوجد مذنب وصحيح في الصراع ، الكل يريد تحقيق أهدافه. الصراع هو نوع من التفاعل حيث تكون النتيجة لجميع المشاركين فيها ؛ كل مشارك يساهم في الصراع. لكن عادة ما يفكر الشخص: "أنا لست المسؤول عن الصراع ، ولكن الشخص الآخر" ، "أنا على حق ، والآخر مخطئ ، إنه سيء" ، والجميع يجمع الحلفاء حوله ليثبتوا: "أنا حقا!". هكذا يتسع الصراع.

نهاية الصراع ليست واضحة دائما. ويمكن استنفادها في حالة المصالحة أو الانسحاب من النزاع من قبل أحد الأطراف ، وكذلك في حالة قمع الصراع وإنهائه أثناء تدخل قوى ثالثة.

نسبياً داخل النظاممعلمات الصراع ، يجب القول أنه يحدث دائمًا في نظام معين: عائلة ، مجموعة من الزملاء ، عمل جماعي ، دولة ، مجتمع دولي من البلدان. يرتبط تحديد الحدود الداخلية للنزاع بتعريف الأطراف المتنازعة التي تعمل كمشاركين رئيسيين ، بالإضافة إلى تحديد الأشخاص أو المنظمات الأخرى التي لا تشارك بشكل مباشر في النزاع ، ولكنها عناصر من النظام. في هذه الحالة ، ستعتمد حدود الصراع في النظام على عدد المشاركين المشاركين فيه.

لقد لوحظ بالفعل أن الصراع هو شكل من أشكال التناقض المتفاقمة للغاية ، ولكنه يعمل أيضًا كطريقة لتحديد التناقضات وحلها. وهنا يبرز السؤال: ما الذي يسبق الصراع وما هي مراحل تطوره؟ يمكنك أن تجيب بأن هذا الوضع يسبقه وضع حياة موضوعي يكون فيه الطرفان المتعارضان ، وأن هذه الأطراف نفسها لها مصالح واحتياجات وأهداف معينة. بطبيعة الحال ، فإن تعدي أحد الجانبين على أي من احتياجات الطرف الآخر هذه يخلق الأساس الاجتماعي النفسي للصراع. هذا هو هيكل التناقض الذي لم يتحول بعد إلى صراع - حالة صراع. في هذا الطريق، حالة الصراع- هذا هو مزيج من الحاجات والمصالح الإنسانية ، التي تخلق بشكل موضوعي الأساس لمواجهة حقيقية بين مختلف الفاعلين الاجتماعيين.

يمكن أن تتطور حالة النزاع بشكل موضوعي ، على الرغم من إرادة ورغبة الأطراف المتحاربة في المستقبل (تقليص حجم القوة العاملة) ، أو يمكن إنشاؤها أو استفزازها عمداً من قبل أحد الطرفين أو كليهما. لكن كل موقف يتم تحديده من خلال الأحداث الفعالة ويعتمد معناه الذاتي على تفسير هذه الأحداث الذي يقدمه كل جانب ، والذي يبدأ وفقًا له في العمل في سياق تطور الصراع. السمة الرئيسية لهذا الوضع هي ظهور موضوع الصراع.

موضوع الصراع- هذا هو التناقض الرئيسي الذي بسببه ومن أجل حله تدخل الأطراف في الصراع.

نظرًا لأنه يتم حل التناقضات في سياق الصراع ، يتم البحث عن طرق للخروج من المأزق ، فإن السؤال الذي يطرح نفسه المهامإيجابية أو سلبية ، جيدة أو سيئة. بمعنى آخر ، هل من الجيد أم السيئ أن يكون هناك صراع؟ من وجهة نظر عادية ، يمكن هنا تقديم إجابة سلبية فقط ، لأن الصراع مرتبط بظواهر مثل الخلافات والمتاعب المحلية ، والمشاكل الرسمية ، والمواجهات العرقية والإقليمية ، والمواجهات الاجتماعية والسياسية المرتبطة بالمعاناة والخسائر. ومن هنا كان تقييم الصراع كظاهرة غير مرغوب فيها.

لكن نظرة فاحصة على جوهر هذه المشكلة تكشف عن مقاربة مختلفة ، وجهة نظر مختلفة ، والتي بموجبها الصراع ليس ظاهرة اجتماعية سلبية فحسب ، بل هو أيضًا ظاهرة إيجابية. خط المنطق هنا تقريبًا هو التالي. نعم ، الصراع ظاهرة غير مرغوب فيها تبدأ في تآكل نظام اجتماعي يعمل بشكل طبيعي ، ولكن في مسارها تظهر مثل هذه القوى التي يمكن أن تعيده إلى حالة من التوازن والاستقرار ، وكذلك الحفاظ عليه في حالة مستقرة.

أشار مارتون دويتش ، الذي أجرى تحليلًا تحفيزيًا لسلوك النزاع ، إلى ذلك نزاع- هذا تفاعل بين طرفين ، عندما يتعارض تحقيق أهداف أحدهما مع تحقيق أهداف الطرف الآخر ، أي المنافسة ، التنافس بمثابة حالة موضوعية للصراع ، ومن ناحية أخرى ، الرفض العاطفي لشخص آخر ، الميل إلى التفاعل التنافسي بين الناس ، كخاصية نفسية ،تعزيز سلوك الصراع. بسبب ال النزاعات أمر لا مفر منه في تفاعل الناس ، يمكنهم أداء وظيفة بناءة إيجابية:

يشجع الصراع حركة معينة إلى الأمام ، ويمنع الركود ؛

في عملية الصراع ، يتم تحديد مصدر الخلاف كشيء ويكون حله ، "الإزالة" ممكنًا ، تم العثور على وسائل لمنع النزاعات في المستقبل ؛

الصراع هو إنكار معين للعلاقات القديمة "القديمة" ، مما يؤدي إلى تكوين علاقات جديدة وتصحيح التفاعل ؛

في الصراع ، يتم "القضاء" على التوتر الداخلي ، "تتلاشى" المشاعر العدوانية ، "يتم التخلص من" الإحباط والعصاب ؛

الصراع هو وسيلة لتأكيد الذات للشخصية ، خاصة في سن المراهقة ، الصراع هو شكل ضروري من أشكال السلوك للحفاظ على المكانة في المجموعة ؛

يخلق الصراع داخل المجموعة في النشاط العلمي المستوى الضروري من التوتر الضروري للنشاط الإبداعي ؛ وهكذا أوضحت الدراسة أن إنتاجية النشاط العلمي الإبداعي أعلى في الشخصيات المتنازعة.

يمكن أن تساهم النزاعات بين المجموعات في تكامل المجموعة ، ونمو التماسك ، وتضامن المجموعة ؛

تؤدي الحاجة إلى حل النزاع إلى التعاون ، إلى تركيز جهود المشاركين لحل حالة النزاع ، إلى إشراك أعضاء المجموعة في الحياة المشتركة للمجموعة.

علامات الصراع المدمر:

) توسع الصراع.

) تصعيد النزاع (أي يصبح النزاع مستقلاً عن الأسباب الأصلية ، وحتى إذا تم القضاء على أسباب النزاع ، يستمر النزاع نفسه) ؛

) الزيادة في التكاليف والخسائر التي يتكبدها المشاركون في النزاع ؛

) نمو البيانات الظرفية ، الأفعال العدوانية للمشاركين. يتم تمييز النتائج الوظيفية (الإيجابية) الرئيسية التالية للنزاعات على المنظمة:

1. يتم حل المشكلة بالطريقة التي تناسب جميع الأطراف ، ونتيجة لذلك ، يشعر الناس بالمشاركة في حل مشكلة مهمة بالنسبة لهم.

يتم تنفيذ القرار المشترك بشكل أسرع وأفضل.

يكتسب الطرفان خبرة التعاون في حل النزاعات ويمكنهما استخدامه في المستقبل.

4. الحل الفعال للنزاعات بين القائد والمرؤوس يقضي على ما يسمى "متلازمة الخضوع" - الخوف من التعبير علانية عن رأي يختلف عن رأي كبار السن.

العلاقات بين الناس تتحسن.

يتوقف الناس عن رؤية وجود الخلافات على أنها "شر" ، مما يؤدي دائمًا إلى عواقب وخيمة.

النتائج الرئيسية المختلة (السلبية) للنزاعات:

) علاقات تنافسية غير منتجة بين الناس ؛

) عدم الرغبة في التعاون والعلاقات الجيدة ؛

) فكرة أن الجانب الآخر على أنه "عدو" ، موقف المرء - باعتباره موقفًا إيجابيًا حصريًا ، لموقف الخصم - فقط باعتباره موقفًا سلبيًا ؛

) تقليص أو وقف التفاعل مع الطرف الآخر ، مما يحول دون حل مشاكل الإنتاج ؛

) الاعتقاد بأن "كسب" الصراع أهم من حل المشكلة الحقيقية.

) مشاعر الاستياء وعدم الرضا والمزاج السيئ ودوران الموظفين.

وبالتالي ، فإن الصراع هو وسيلة لتحديد وحل التناقضات. الصراع مفيد بطريقة أو بأخرى يحل التناقض. لكن السؤال التالي يأتي من هذا: ما هو ثمن حل التناقض بالصراع؟ هي عادة طويلة جدا. على شكل تدمير أو ضرر جسيم للنظام ، أو حتى تدمير أحد الطرفين. هناك وهم اجتماعي كتب عنه بيتريم سوروكين. يبدو أن أفضل حل للتناقض الموجود بشكل موضوعي ليس طريقة النزاع ، ولكن نسخة سلمية وتوافق الآراء تحدث بطرق ووسائل سلمية وحضارية ، عندما يفهم الأطراف المتعارضة وجميع المشاركين في النزاع الحاجة إلى هذا في وقت سابق ، قبل أن يسير تطور الأحداث على طول قناة الصراع.

طرق واستراتيجيات إدارة حالة الصراع

أميز بين الأساليب الهيكلية (التنظيمية) والشخصية لإدارة الصراع.

يعتقد ممثلو التوجيه الإداري أنه إذا تم العثور على صيغة إدارة جيدة ، فإن المنظمة ستعمل كآلية جيدة التجهيز. في إطار هذا الاتجاه ، تم تطوير الأساليب الهيكلية لإدارة الصراع.

. بيان واضح بالمتطلبات.تتمثل إحدى أفضل طرق الإدارة التي تمنع التعارضات غير الفعالة في توضيح متطلبات نتائج عمل كل موظف على حدة والوحدة ككل ؛ وجود حقوق والتزامات مصاغة بشكل واضح لا لبس فيه ، وقواعد لأداء العمل.

. استخدام آليات التنسيق.التقيد الصارم بمبدأ الوجود الفردي يسهل إدارة مجموعة كبيرة من حالات الصراع ، حيث أن المرؤوس يعرف من يجب أن ينفذ أوامره. إذا كان لدى الموظفين خلافات حول أي قضية إنتاج ، فيمكنهم اللجوء إلى "المحكم" - رئيسهم المشترك. في بعض المنظمات المعقدة ، يتم إنشاء خدمات تكامل خاصة ، وتتمثل مهمتها في ربط أهداف الإدارات المختلفة.

. تحديد أهداف مشتركة ،تشكيل القيم المشتركة. يتم تسهيل ذلك من خلال وعي جميع الموظفين حول سياسة واستراتيجية وآفاق المنظمة ، بالإضافة إلى وعيهم بحالة الأمور في مختلف الإدارات.

يسمح وجود الأهداف المشتركة للناس بفهم الطريقة التي يجب أن يتصرفوا بها في مواقف الصراع ، وتحويلها إلى أهداف وظيفية.

. نظام المكافآت.وضع معايير أداء تستبعد تضارب مصالح مختلف الإدارات والموظفين. على سبيل المثال ، إذا قمت بمكافأة موظفي السلامة على عدد انتهاكات السلامة المحددة لعدد انتهاكات السلامة المحددة ، فسيؤدي ذلك إلى تعارض لا نهاية له مع خدمات الإنتاج والصيانة. إذا تم تشجيع جميع الموظفين على القضاء على الانتهاكات المحددة ، فسيؤدي ذلك إلى انخفاض الصراع وزيادة السلامة.

مراقبة تشمل النزاعات أيضًا الطرق الشخصية لحل حالات الصراععلى أساس مراعاة نفسية المشاركين في الصراع.

دائمًا ما يكون تطور الصراع مصحوبًا بتغيير في نفسية المشاركين فيه. يؤثر هذا على الإجراءات التحليلية ، وعملية صنع القرار ، والحالة العاطفية وتوجه الذاكرة ، والمواقف الاجتماعية للناس وآلياتهم التنظيمية الداخلية. كل هذا يجد تعبيرا في السلوك المتغير للمشاركين في الصراع.

وتجدر الإشارة إلى أن السلوك في الصراع يرتبط بالإحباط الشديد ، والحالة المجهدة للمشاركين فيه. في مثل هذه الحالة من الإجهاد العقلي ، يمكن القيام بأفعال لا يمكن تصورها تمامًا في بيئة طبيعية. يخضع سلوك الناس لتأثير أقوى المشاعر السلبية ، مثل الغضب والغضب. كما أن هناك تشوهات خطيرة في الصور الذاتية للمشاركين في المواجهة المستمرة.

في ظروف النزاع ، يواجه الموضوع اختيارًا لبعض القرارات التي يجب اتخاذها على الفور ، والتي ترتبط بالمخاطرة ، لأنه لا يوجد وقت وفرصة لتقييم أشكال بديلة من السلوك. الاختيار ليس دائمًا عقلانيًا ، وهذا أحد أسباب عدم كفاية الفعل ، مما يؤدي إلى تفاقم حالة الصراع. على الرغم من تضييق إمكانيات الاختيار ، إلا أنه يتم تنفيذه في شكل حل للمعضلات التالية: أولاًعندما يتعين عليك اختيار أهون الشرين حتى لا تخسر أكثر ؛ ثانيًاعندما يكون هناك إغراء لاتخاذ إجراء ما ، ولكن في نفس الوقت هناك خطر حدوث عواقب سلبية أو رد فعل سلبي ؛ الثالثعندما لا يكون في تقييم واحد ، ولكن في عدة تقييمات بديلة لحالة الصراع ، تظهر الجوانب الإيجابية والسلبية على حد سواء. يعتمد اختيار الحل لهذه المجموعات على:

) قيمة وجاذبية الهدف للموضوع ؛

) المسافة إلى الهدف التي يجب أن يتغلب عليها الموضوع.

يمكن أن تكون الاتجاهات المحتملة في حل التناقضات الداخلية وسلوك الأشخاص في حالات الصراع على النحو التالي:

) كلما اقترب الجسم الخطير ، زادت الرغبة فيه ؛

) كلما اقترب الجسم الخطير ، كان تفاديه أقوى ؛

) يُنظر إلى الخطر أقوى من المنفعة من المواجهة المحتملة ؛

) رد فعل أو قوتين غير متوافقين ، يفوز الشخص الأقوى في النزاع ؛

) يتأثر سلوك المشاركين بتكرار تكرار نوبات الصراع.

خلال الصراع ، انعكاس- التفكير في موضوع سلوكه وسلوك الآخرين ، فكرة عن الخطط المستقبلية للعدو ، وكذلك توقع أفعاله. هذا عنصر مهم في الجانب الذاتي للصراع.

الإجراءات في النزاع حيث يكون من الضروري توقع أفعال الفرد ويتم استدعاء الجانب الآخر ألعاب عاكسة.وتتمثل مهمتهم الرئيسية في نمذجة التفكير وتدريب الأفكار والأفعال المحتملة للجانب الآخر. تتضمن الألعاب العاكسة عددًا من التقنيات:

) التحكم الانعكاسي - محاولة من قبل الشخص لإبلاغ العدو بأسباب اتخاذ مثل هذا القرار الذي قد يكون مفيدًا لهذا الموضوع ؛

) التنبؤ الانعكاسي - محاولة للتنبؤ بسلوك الطرف المتضارب الآخر ؛

) الدفاع الانعكاسي - التحضير المسبق لخيار حل النزاع الأقل ربحية ، ولكنه لا يخسر تمامًا.

إن حل النزاع بالمعنى الكامل هو القضاء على المشكلة التي أدت إلى حالة الصراع واستعادة العلاقات الطبيعية بين الناس.

اكتشف الأسباب الخفية والواضحة للصراع ، وحدد ما هو حقًا موضوع الخلاف ، والادعاءات. في بعض الأحيان لا يجرؤ المشاركون أنفسهم أو لا يجرؤوا على توضيح السبب الرئيسي للصراع.

ركز على الاهتمامات وليس العواطف. موقفنا هو ما نعلنه وما نصر عليه. نموذجنا هو الحلول. اهتماماتنا هي التي دفعتنا إلى اتخاذ هذا القرار. المصالح هي رغباتنا واهتماماتنا. في نفوسهم أنقر على حل المشكلة.

قم بالتمييز بين المشاركين في الصراع والمشاكل التي نشأت. ضع نفسك مكان خصمك (خصومك). يقول الخبراء الأمريكيون المشهورون في إدارة الصراع ر. فيشر و و. يوري: "مشكلتك ليست خطأ الآخرين". كن قاسيا في المشكلة ولين مع الناس.

التعامل مع من بدأ النزاع بإنصاف وحيادية. لا تنس أنه وراء عدم الرضا والادعاءات ، كقاعدة عامة ، هناك مشكلة كبيرة إلى حد ما تثقل كاهل الشخص ، وتسبب له القلق والإزعاج.

لا توسع موضوع النزاع ، حاول تقليل عدد المطالبات. لا يمكن حل جميع المشاكل دفعة واحدة.

التمسك بقاعدة "ضبط النفس العاطفي". كن على علم وتحكم في مشاعرك. ضع في اعتبارك الحالة العاطفية والخصائص الفردية للمشاركين في الصراع. هذا يمنع تطور الصراعات الواقعية إلى صراعات غير واقعية.

موجود خمس استراتيجيات أساسية لحل النزاعات، تم تطويره في عام 1972 بواسطة C.W Thomas و R.H. Kilmenn.

. تهربيعني أن الشخص يحاول الابتعاد عن الصراع. تتمثل إحدى طرق حل النزاع في عدم الوقوع في المواقف التي تثير ظهور التناقضات.

. التنعيميتسم بالسلوك الذي يمليه الاعتقاد بأنه لا يستحق الغضب ، لأن "كلنا فريق واحد سعيد ، ولا ينبغي لنا أن نهز القارب". نتيجة لذلك ، قد يأتي السلام والوئام ، لكن المشكلة ستبقى.

. إكراه، والتي من خلالها تسود محاولات القوة لقبول وجهة نظر المرء بأي ثمن. يمكن أن يكون هذا النمط من الإكراه فعالاً في المواقف التي يتمتع فيها القائد بسلطة كبيرة على مرؤوسيه.

. مساومةيتسم بقبول وجهة نظر الطرف الآخر ولكن إلى حد ما فقط.

حل المشكلة هو الاعتراف بالاختلافات في الرأي والاستعداد للتعرف على وجهات النظر الأخرى من أجل فهم أسباب الصراع وإيجاد مسار عمل مقبول لجميع الأطراف.

يوجد ايضا مدونة لقواعد السلوك في حالة التضارب(ستة عشر قاعدة):

. اسمح لشريكك بالتخلص من التوتر.إذا كان سريع الانفعال وعدوانيًا ، فأنت بحاجة إلى مساعدته في تقليل التوتر الداخلي. حتى يحدث هذا ، من الصعب أو من المستحيل التفاوض معه. خلال "انفجاره" عليك أن تتصرف بهدوء وثقة ولكن ليس بغطرسة. إنه رجل متألم بغض النظر عن هويته. إذا كان الشخص عدوانيًا ، فهو غارق في المشاعر السلبية. في مزاج جيد ، لا يندفع الناس لبعضهم البعض. أفضل أسلوب في هذه اللحظات هو تخيل وجود قوقعة (هالة) حولك لا تمر من خلالها سهام العدوان. أنت معزول مثل شرنقة واقية. القليل من الخيال وهذه الحيلة تعمل.

. اطلب منه إثبات الادعاءات بهدوء.قل أنك ستنظر فقط في الحقائق والأدلة الموضوعية. يميل الناس إلى الخلط بين الحقائق والعواطف. لذلك ، تخلص من المشاعر بأسئلة: "هل ما تقوله عن حقائق أم رأي ، تخمين؟"

. هزم العدوان بحيل غير متوقعة.على سبيل المثال ، اسأل شريكًا متضاربًا بشكل سري للحصول على المشورة. اطرح سؤالاً غير متوقع ، عن شيء مختلف تمامًا ، ولكن له معنى. ذكّر نفسك بالأشياء التي ربطتك في الماضي وكانت ممتعة جدًا. امدح ("أنت أجمل في الغضب ..."). تعاطفا؛ على سبيل المثال ، أنه (هي) فقد (أ) كثيرًا. الشيء الرئيسي هو أن طلباتك وذكرياتك ومجاملاتك تحول وعي الشريك الغاضب من المشاعر السلبية إلى المشاعر الإيجابية.

. لا تعطيه تقييمات سلبية ، بل تحدث عن مشاعرك.لا تقل "أنت تكذب علي" ، من الأفضل أن تقول "أنا مستاء للغاية من الطريقة التي تتحدث بها معي".

. اطلب منهم تأطير النتيجة النهائية المطلوبة والمشكلة كسلسلة من العقبات.المشكلة هي شيء يحتاج إلى حل. الموقف من شخص ما هو خلفية أو ظروف يتعين على المرء أن يقرر فيها. قد يجعلك العداء تجاه العميل أو الشريك غير راغب في اتخاذ القرار. لكن هذا لا يمكن أن يتم! لا تدع عواطفك تتحكم فيك! حدد المشكلة معه وركز عليها.

. دعوة العميل للتعبير عن أفكاره في حل المشكلة وحلولها.لا تبحث عن المذنب ولا تشرح الموقف ، ابحث عن طريقة للخروج منه. لا تتوقف عند الخيار الأول المقبول ، ولكن قم بإنشاء مجموعة من الخيارات. ثم اختر الأفضل منها. عند البحث عن حلول ، تذكر أن تبحث عن حلول مقبولة للطرفين. يجب أن تكون أنت والعميل راضين بشكل متبادل. ويجب أن يكون كلاكما رابحًا وليس فائزًا وخاسرًا. إذا لم تتمكن من الاتفاق على شيء ما ، فابحث عن مقياس موضوعي للاتفاق (اللوائح ، والقانون ، والحقائق ، واللوائح القائمة ، والتعليمات ، وما إلى ذلك).

. على أي حال ، دع شريكك "يحفظ ماء الوجه".لا تسمح لنفسك بالذوبان والاستجابة بعدوانية للعدوان. لا تؤذي كرامته. لن يغفر هذا ، حتى لو استسلم للضغوط. لا تلمس شخصيته. دعونا نقيم فقط أفعاله وأفعاله. يمكنك أن تقول ، "لقد نكثت بوعدك مرتين بالفعل" ، لكن لا يمكنك أن تقول ، "أنت شخص اختياري."

. تعكس على أنها صدى معنى أقواله وادعاءاته.يبدو أن كل شيء واضح ، ومع ذلك: "هل فهمتك بشكل صحيح؟" ، "هل قصدت أن تقول؟" ، "دعني أعيد رواية ، لأتأكد مما إذا كنت أفهمك بشكل صحيح أم لا." يزيل هذا التكتيك سوء الفهم ، بالإضافة إلى أنه يظهر الانتباه إلى الشخص. وهذا أيضًا يقلل من عدوانه.

. تمسك كما لو كنت على حافة السكين في وضع "يساوي".معظم الناس ، عندما يصرخون في وجههم أو يلومونهم ، يصرخون أيضًا أو يحاولون الاستسلام ، والتزام الصمت من أجل إطفاء غضب الآخرين. كلا الموضعين (الأعلى - "الأصل" ، والسفلي - "الطفل") غير فعالين.

تمسك بثبات في وضع من الهدوء والثقة (موقف يساوي - "الكبار"). إنه يمنع الشريك من العدوان ، ويساعد كلاهما على عدم فقدان وجههما.

. لا تخف من الاعتذار إذا شعرت بالذنب.أولاً ، ينزع سلاح العميل ، وثانيًا ، يجعله يحترمه. بعد كل شيء ، الأفراد الواثقون والناضجون فقط هم القادرون على الاعتذار.

ليس عليك إثبات أي شيء. في أي حالة من حالات الصراع ، لا يمكن لأحد إثبات أي شيء لأي شخص. حتى بالقوة. تؤثر التأثيرات العاطفية السلبية على القدرة على فهم "العدو" وأخذه في الاعتبار والاتفاق معه. توقف عمل الفكر. إذا كان الشخص لا يفكر ، فإن الجزء العقلاني من الدماغ ينطفئ ، فلا داعي لمحاولة إثبات شيء ما. هذه ممارسة فارغة عديمة الفائدة.

. اخرس أولا.إذا حدث أنك فقدت السيطرة على نفسك ولم تلاحظ كيف انجذبت إلى الصراع ، فحاول أن تفعل الشيء الوحيد - اصمت. لا تطلب من "العدو": "اخرس! .. توقف عنه!" ، بل من نفسك! هذا هو أسهل ما يمكن تحقيقه. صمتك يسمح لك بالخروج من الشجار ووقفه. في أي نزاع ، عادة ما يكون هناك جانبان ، وإذا اختفى أحدهما ، فمن الذي ستتشاجر معه؟

إذا لم يكن أحد المشاركين يميل إلى الصمت ، فعندئذ يتم التقاط كلاهما بسرعة من خلال الإثارة العاطفية السلبية. التوتر يتصاعد بسرعة. في مثل هذا "الحوار" ردود الفعل المتبادلة للمشاركين فقط تصب الزيت على النار. لإطفاء هذه الإثارة ، تحتاج إلى إزالة ما يؤججها.

لا ينبغي أن يكون الصمت مسيئًا للشريك. إذا تم تلوينها بالسخرية أو الشماتة أو التحدي ، فيمكن أن تكون بمثابة قطعة قماش حمراء على ثور. من أجل وقف الفضيحة ، من الضروري تجاهل حقيقة الشجار نفسها بصمت ، الإثارة السلبية للشريك ، كما لو لم يحدث شيء من هذا.

. لا تميز حالة الخصم.بكل الطرق الممكنة تجنب التصريح لفظيًا بالحالة العاطفية السلبية للشريك: "حسنًا ، لقد دخلت الزجاجة! ... لماذا أنت عصبي ، لماذا أنت غاضب؟ ... لماذا أنت غاضب؟" إن كلمات "المهدئة" هذه لا تؤدي إلا إلى تقوية وتكثيف تطور الصراع.

. عندما تغادر ، أغلق الباب.يمكن وقف الشجار إذا غادرت الغرفة بهدوء ودون أي كلمات. ولكن إذا أغلقت الباب في نفس الوقت أو قلت شيئًا مسيئًا قبل المغادرة ، فقد تتسبب في تأثير قوة مدمرة رهيبة. والحالات المأساوية معروفة ، سببها بالتحديد الكلمة المهينة "خلف الستار".

. تحدث عندما يكون شريكك باردًا.إذا صمتت واعتبر الشريك رفض الشجار استسلامًا ، فالأفضل عدم دحض ذلك. استمر في التوقف حتى يبرد. موقف الشخص الذي رفض الشجار يجب أن يستبعد تمامًا أي شيء مسيء ومهين للشريك. المنتصر ليس من يترك وراءه آخر هجوم ساحق ، لكن من ينجح في إيقاف الصراع في البداية لن يعطيه التسريع.

. بغض النظر عن نتيجة حل النزاع ، حاول ألا تدمر العلاقة.عبر عن احترامك وموقعك للعميل والتعبير عن موافقتك على الصعوبات التي نشأت. وإذا حافظت على العلاقة وتركت العميل "يحفظ ماء الوجه" ، فلن تفقده كعميل أو شريك في المستقبل. إن العثور على واحدة جديدة وموثوقة وغير متضاربة ليست مهمة سهلة في بيئة تنافسية.

لن تساعد هذه القواعد في حل النزاع بشكل بناء فحسب ، بل ستساعد أيضًا في التخلص من الضغوط المهنية المختلفة.

الفصل 2 إدارة الصراع والتوتر في المكتبة

2.1 الخلافات في فريق المكتبة وأسبابها

تعود النزاعات في المكتبة إلى حد كبير إلى السمات المحددة لفريق المكتبة ، والتي يمكن أن تؤثر على ظهور حالات الصراع وحلها بشكل إيجابي وسلبي.

العامل الإيجابي هو ، أولاً وقبل كل شيء ، حقيقة أن العلاقات في مجتمع المكتبات تُبنى على أساس التقييم الواعي لمحتوى الأنشطة المشتركة وأهدافها وأهدافها.

فريق المكتبة هو فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل. يتمتع موظفو المكتبة (ككائن للإدارة والتنظيم) بقدرات معينة تثير احتمالية حدوث تناقضات عاطفية وتجارية.

عند إدارة فريق ، يتم تمييز المجموعات التالية:

1. كبير - فريق المؤسسة أو المؤسسة ، حيث يكاد يكون من المستحيل الاتصال الشخصي المباشر لكل منهم ؛

2. صغار - يرتبط أعضاء المجموعة بعلاقات شخصية مباشرة.

من الناحية العملية ، غالبًا ما تحدث التناقضات ، عندما ينقسم فريق CLS واحد فعليًا إلى عدد من الفرق المغلقة إلى حد كبير مع اهتماماتهم وتفضيلاتهم الخاصة ، والتي لا تتطابق في كثير من الأحيان فحسب ، بل تتعارض أيضًا مع بعضها البعض. لذلك ، على سبيل المثال ، جمعيات المكتبات في البلديات (CLS) ، كونها مجموعة كبيرة ، تنقسم إلى مجموعتين صغيرتين: الأقسام والفروع الهيكلية.

ترتبط جميع حالات النزاع على وجه التحديد بهذه الظروف ، عندما يعتبر أعضاء فريق CLS أنفسهم ، في أحسن الأحوال ، كعضو في فريق فرع المكتبة ، ولكن ليس تعليم المكتبة ككل. لا تشعر وكأنك أعضاء في الفريق وموظفي الفروع. هذا هو السبب في أنهم يفضلون الإدارة بأنفسهم ، بدلاً من اللجوء إلى مساعدة الزملاء من الوحدات الهيكلية الأخرى.

غالبًا ما يؤثر هذا على جودة خدمة العملاء ، ولهذا السبب توجد حالات تعارض. غالبًا ما يحدث أنه بدلاً من طلب المنشور المفقود للتبادل داخل النظام من وحدة هيكلية أخرى ، يرفض أمين المكتبة القارئ ببساطة.

داخل فريق المكتبة ، يمكن أن تنشأ مجموعات غير رسمية - على أساس فهم مشترك وحل مشترك لمشاكل الإنتاج ، وعلى أساس العلاقات الشخصية ، ليس فقط الرسمية ، ولكن أيضًا خارج الخدمة. هذه المجموعة متحدة من قبل زعيم غير رسمي. في هذا الصدد ، يخضع كل موظف لنوعين من التفاعل الموجه إليه: من جانب الرئيس (مدير ، رئيس ، مدير) والمجموعة (لا يزيد عن 5-8 أشخاص).

إذا كان الفريق صغيرًا (5-8 أشخاص) ، فغالبًا ما يمثل مجموعة - رسمية وغير رسمية. مع وجود عدد أكبر ، يتم تشكيل عدة مجموعات ، غالبًا ما يكون لها اهتمامات ووجهات نظر مختلفة ومتضاربة حول التعاون والعلاقات التجارية.

إذا كانت المجموعة تتمتع بمناخ اجتماعي ونفسي صحي ، إذا كانت تتميز بالتماسك وتهيمن عليه روح التفاهم المتبادل والمساعدة المتبادلة ، فعندئذ ، كقاعدة عامة ، لا تحدث النزاعات بين القادة الرسميين وغير الرسميين ولا تنشأ. في هذه الحالة ، يعتمد رئيس الوحدة الهيكلية على سلطة القائد غير الرسمي. ميزة المحترفين في أي مجال ، بما في ذلك عمل المكتبات ، لا تتطلب إثباتًا خاصًا. في رأينا ، السؤال التالي مثير للاهتمام: كيف يؤثر وجود غير المتخصصين على عمل موظفي المكتبة ، وإمكانية نشوء حالات تعارض فيها؟

فئة المكتبيين الذين ليس لديهم تعليم مكتبة غير متجانسة. هؤلاء هم الأشخاص الذين ، بإرادة الظروف ، وجدوا أنفسهم في عمل المكتبة. ينظر هؤلاء الأفراد إلى المكتبات على أنها ظاهرة مؤقتة ، وفشل في سيرتهم الذاتية المهنية ، وبالتالي فهم غالبًا ما يرفضون المكتبات ولا يسعون إلى دراستها. العمل في المكتبة بالنسبة لهم هو ترك الخدمة من أجل الحصول على راتب ولو بسيط. من الواضح أن هؤلاء الموظفين ، من خلال موقفهم من أمانة المكتبات ، لا يمكنهم إلا أن يتسببوا في ردود فعل سلبية من أعضاء الفريق الذين تعتبر مهنة بالنسبة لهم. من المهم أن نفهم أنه من غير المقبول تشكيل فريق مكتبة يهيمن عليه غير المتخصصين ، أي فريق غير محترف ، والذي سيصبح لاحقًا أحد مصادر الصراع.

أسباب الصراع:

مساوئ وأخطاء الأنشطة الإدارية ؛

نقص أو ضعف جودة وثائق الإدارة ؛

التضارب مع الموظفين الجدد فيما يتعلق بأداء واجباتهم ؛

مشكلة تفويض السلطة.

أخطاء في تخطيط وتوزيع حجم العمل ؛

عدم وجود معلومات واضحة وموجزة بين موظفي المكتبة ؛

إدخال بعض الابتكارات في الممارسة العملية بمبادرة من القائد.

2.2 حل النزاعات من خلال الأنشطة

تبدأ إدارة الصراع بتحليل الأسباب التي أدت إلى حالة الصراع. هذا يمكن ويجب أن يدرس للموظفين. تتيح المواقف المحددة (مراحل الحالة) إمكانية إجراء التدريب في بيئة قريبة قدر الإمكان من الحياة الواقعية. علاوة على ذلك ، فهي تسمح لك بربط المواد النظرية بالأنشطة العملية ، وهو أمر مهم بشكل خاص للطلاب. تعتمد مراحل الحالة على البحث عن الحلول المثلى للمشكلات متعددة المتغيرات التي تنشأ في الأنشطة المهنية.

"حالات الصراع" (حل المشاكل الظرفية).

الغرض من الدرس. توحيد المعرفة حول جوهر الصراع ، وتطوير المهارات لتحليل حالات الصراع بمختلف أنواعها ، وتشكيل القدرة على اتخاذ القرارات الإدارية في المواقف المعقدة للتفاعل الاجتماعي.

ترتيب الدرس. المرحلة التحضيرية.

في غضون أسبوع أو أسبوعين ، يتلقى الطلاب توجيهًا لإجراء درس في شكل حل المشكلات الظرفية. يتم إخبارهم بموضوع الدرس والغرض منه. يقدمون تعليمات حول الدراسة المستقلة للأدب وإتقان المفاهيم الأساسية: "الصراع" ، "سبب الصراع" ، "حالة الصراع" ، "الحادث". يتم إيلاء اهتمام خاص لفهم العلاقة بين هذه المفاهيم.

خلال الحصة.

يُطلب من المشاركين حل المشكلات المتعلقة بمواقف محددة من خلال الإجابة على الأسئلة المطروحة في نهاية كل مشكلة. تمت مناقشة خيارات حل المشكلات في مجموعة الدراسة.

لقد تم مؤخرًا تعيينك رئيسًا لوحدة هيكلية. ما زلت لا تعرف الموظفين جيدًا ، فالموظفون لا يعرفونك بعد بالنظر. تذهب إلى لقاء مع المدير. لقد تجاوزت غرفة التدخين ولاحظت موظفين يدخنان ويتحدثان بحماس عن شيء ما.

بالعودة من اجتماع استمر ساعة واحدة ، ترى مرة أخرى نفس الموظفين في غرفة مدخنين لإجراء محادثة.

سؤال. ماذا كنت تفعل في هذه الحالة؟ اشرح سلوكك.

انت رئيس القسم. القسم متوتر ، والمواعيد النهائية ضائعة. لا يوجد عدد كاف من الموظفين. عند الذهاب في رحلة عمل ، تقابل بطريق الخطأ مرؤوستك - امرأة شابة كانت في إجازة مرضية لمدة أسبوعين. لكنك تجدها بصحة جيدة.

تلتقي بشخص ما في المحطة بفارغ الصبر.

سؤال. ماذا ستفعل في هذه الحالة؟ اشرح سلوكك.

تشتكي إحدى الموظفات إلى أخرى من أخطاء عديدة ومتكررة في كثير من الأحيان في عملها. الموظف الثاني يقبل الادعاءات المعبر عنها كإهانة. ينشأ صراع بينهما.

يستعين الرئيس بأخصائي يعمل خاضعًا لنائبه. لم يتم الاتفاق على التوظيف مع النائب. سرعان ما أصبح عدم قدرة العامل المأجور على أداء واجباته واضحًا. نائب مذكرة يبلغ هذا إلى الرأس ...

سؤال. ماذا ستفعل كقائد؟ العب من خلال الخيارات.

ردًا على الانتقادات الموجهة من المرؤوس ، والتي تم التعبير عنها في اجتماع عمل ، بدأ الرئيس في العثور على خطأ معه بشأن تفاهات وزيادة السيطرة على أنشطته الرسمية.

سؤال. ما هو سبب الصراع؟ تحديد حالة الصراع.

ندوة تدريب باستخدام مراحل الحالة. المرحلة والأساليب. التعارف (للأشخاص الذين يعرفون بعضهم البعض جيدًا).

إذا كنت حيوانًا ، فأنا ...

إذا كنت أغنية ، فأنا ...

إذا كنت رسما كاريكاتوريا ، فأنا ...

المرحلة والأساليب. مقدمة عن موضوع الدرس.

"شجرة التوقعات" (بلوط). - المشاركون مدعوون لمواصلة العبارة: "أعرف ما هو موضوع الدرس ... وأريد الحصول على ... لهذا ، بالطبع ، ماذا علي أن أفعل ...".

"ذات الصلة". - المشاركون (خيار في مجموعات) في الندوة يقدمون كل ما لديهم من جمعيات بكلمة "صراع". الكلمة مكتوبة عموديا على السبورة. مدخلات الوسيط. - تعريف الصراع أنواعه ومراحله ومراحله. يستخدم اللوح القلاب الكلمات الرئيسية: صراع ، بناء ،

هدام ، مراحل ، طرق سلوك.

تحليل جدول السلوك في الصراع.

تعريف السلوك المثالي في حالة الصراع.

"العصف الذهني". التعامل مع الحالات. شرح ماهية دراسة الحالة.

"مناقشة جماعية صامتة". تختلف المجموعات الصغيرة مع الحالات المعطاة لها ، وتقوم بتحليلها وكتابة نسختها الخاصة من الحل للموقف. ثم ، بناءً على أمر المدرب ، يتحركون في اتجاه عقارب الساعة إلى حالة المجموعة التالية.

اقرأ الموقف وقدم حلهم. حتى يعودوا. يقرؤون أوراقهم ويختارون الحل الأمثل للمشكلة المقترحة. المرحلة والأساليب. عرض مشروع. كل مجموعة تقدم عرضا لقضيتها. يتم تحليل الحالة وفقًا للخوارزمية التالية:

1. قراءة نص القضية

2. تحليل الوضع

3. اختيار الحل الأمثل

4. معرفة سبب الصراع في الوضع

"انعكاس". حبل - المشاركون في المجموعات مدعوون "للسير على طول الحبل". تختار كل مجموعة طريقة حركتها الخاصة. من مدى اتخاذ القرارات في المجموعة ، يمكن للمرء أن يرى كيف تم اتخاذ النتيجة النهائية: ما إذا كان أعضاء المجموعة في صراع أم لا.

استنتاج

وهكذا ، في هذا العمل ، يتم إنجاز المهام: أي يتم النظر في أنواع النزاعات وأسباب حدوثها. أنواع شخصيات الصراع ، وجوهر الصراع ، ووظائفه وأهميته ، ومفهوم الصراع نفسه محدد ، وطرق حالات الصراع ، واعتبرنا الطريقة الهيكلية لإدارة الصراع ، وحلّلنا مفهوم الصراع وإدارة الإجهاد في مكتبة ، سلطت الضوء على الأساليب والاتجاهات الرئيسية لحل وتنظيم النزاعات.

يعتبر الصراع جزءًا لا يتجزأ من حياة الناس في المجتمع ، في حين أنه لا يؤدي وظائف مدمرة فحسب ، بل يمكنه أيضًا أن يحمل الإبداع والابتكار والنهج والحلول الجديدة.

يتم دراسة علم مثل إدارة الصراع بشكل أساسي من أجل الكشف عن وظيفة إيجابية.

بفضل أساليب التأثير على الصراع ، من الممكن ليس فقط إخماد ومنع أي صراع ناشئ أو ناشئ ، ولكن أيضًا ، إذا لزم الأمر ، إثارة صراع جديد ، إذا كان ذلك ضروريًا لتحفيز بعض قوى المجتمع .

ومع ذلك ، في أغلب الأحيان ، تُستخدم أساليب إدارة الصراع لتوجيه نزاع موجود بالفعل في الاتجاه الصحيح ومنعه من التسبب في عواقب مدمرة.

قائمة الأدب المستخدم

1. Antsupov، A. Ya.، Shipilov، A. I. مشكلة الصراع: مراجعة تحليلية. م: إد. مركز "الأكاديمية" 2002. - 125 ص.

2. Apaev ، G. A. الإدارة العامة: فن إدارة الذات والناس. يوشكار علا: دار نشر الحالة ، 2006. - 110 ص.

3. Gagarinskaya ، G. النزاعات ومنعها. - م: دار النشر "الأفراد" ، 2006. - 110 ص.

4. جروموفا ، O. N. Conflictology. - م: دار النشر "نوكا" 2003. - 110 ص.

5. Dahrendorf، R. عناصر نظرية الصراع الاجتماعي. البحث الاجتماعي. - م: نشر "الفكر" ، 2004 ، العدد 5. - ص 6.

6. دميترييف ، أ. ، كودريافتسيف ، ف. ، كودريافتسيف ، س.مقدمة للنظرية العامة للصراعات. - م: دار النشر "AST" 2003. - ص 57-66.

7. Dolgov ، VF الجوانب الاجتماعية والنفسية في تنظيم إدارة الفريق. - م: دار النشر "الشعارات" 2006. - 115 ص.

8. Zazykin، V.G، Nechaeva، N. S. مقدمة في سيكولوجية النزاعات (حول أمثلة النزاعات في المنظمات الجماعية) - م: أد. مركز "الاكاديمية" 2006. - 115 ص.

9. Zdravomyslov ، A. G. علم اجتماع الصراع. - م: دار النشر الخاصة بمركز التسوق "اسفير" 2005. - 110 ص.

10. كوزر ، ل. "وظائف الصراعات الاجتماعية". - م: دار النشر "التنوير" ، 1998. - 110 ص.

11. Kochetkova ، منظمة العفو الدولية الأسس النفسية لإدارة الموظفين الحديثة. - م: دار النشر "Progress" 2004. - 110 ص.

12. Krogius، N. V. معرفة الناس ببعضهم البعض في أنشطة الصراع. ساراتوف ، 2004. - 110 ص.

13. Rapoport ، A. الصراع الاجتماعي. - نوفوسيبيرسك: دار النشر "Novosib. un-t" ، 2004. - ص 101-102.

14. سكوت ، جي جي طرق حل النزاعات. - سان بطرسبرج ، 1993. - 115 صفحة.

15. Tonkov، E. E. إدارة الصراع. - م: دار النشر "نوكا" 2004. - 154 ص.

16. تشوميكوف ، أ.ن.إدارة الصراع. - م: دار النشر "AST" 2005. - 89 ص.

17. Rudenko ، A. M. الإدارة لطلاب الجامعة. - روستوف ن / د: دار النشر "فينيكس" ، 2010. - 123 صفحة.

18. كابوسكين ، ن. أ. أساسيات الإدارة. - مينسك: دار نشر المعرفة الجديدة ، 2002. -336 ص.

طلب

منهجية لتشخيص استعداد الشخص للسلوك التعارض بواسطة ك.توماس

استبيان

1. ج: أحيانًا أسمح للآخرين بتحمل مسؤولية حل قضية خلافية.

ب. بدلاً من مناقشة ما نختلف عليه ، أحاول لفت الانتباه إلى ما نختلف عليه كلانا.

2 . ج: أحاول إيجاد حل وسط.

ب- أحاول تسوية الأمر لمصلحة الآخر ومصلحتي.

3.

ب- أحاول إراحة الآخر ، وقبل كل شيء ، الحفاظ على استمرار علاقتنا.

4. ج: أحاول إيجاد حل وسط.

ب- أحيانًا أضحي بمصلحتي الخاصة من أجل مصالح شخص آخر.

5. ج: في تسوية وضع مثير للجدل ، أحاول دائمًا الحصول على الدعم من الآخر.

6. ج: أحاول تجنب الوقوع في المشاكل بنفسي.

ب. أحاول الوصول إلى طريقي.

7. ج: أحاول تأجيل البت في الموضوع الخلافي حتى يتم حله بشكل نهائي في الوقت المناسب.

ب- أعتبر أنه من الممكن أن أتخلى عن شيء من أجل تحقيق آخر.

8. ج: عادة ، أحاول بإلحاح الوصول إلى طريقي.

ب. أحاول أولاً أن أكون واضحًا بشأن كل المصالح والقضايا ذات الصلة.

9. ج: أعتقد أنه لا يستحق دائمًا القلق بشأن نوع من الخلاف الذي ينشأ.

ب. أبذل جهدًا للحصول على طريقي.

10. ج: أنا مصمم على تحقيق هدفي.

ب. أحاول إيجاد حل وسط.

11. أولا وقبل كل شيء ، أحاول أن أوضح ما هي كل القضايا والمصالح المعنية.

12. أ. أحاول في كثير من الأحيان اتخاذ موقف يمكن أن يسبب الجدل.

ب- أعطي الفرصة للآخر في شيء ليبقى في رأيه ، إذا ذهب هو الآخر لمقابلتي.

13. أ. أقترح موقعًا متوسطًا.

ب. أصر على أن يتم ذلك على طريقي.

14. أ. أنقل وجهة نظري للآخر وأسأل عن آرائه.

ب. أحاول أن أظهر للشخص الآخر منطق وجهات نظري ومزاياها.

15. أ. أحاول إراحة الآخر ، وقبل كل شيء ، الحفاظ على استمرار علاقتنا.

ب- أحاول أن أفعل كل ما هو ضروري لتجنب التوتر.

16. أ. أحاول ألا أجرح مشاعر الشخص الآخر.

ب. أحاول إقناع الشخص الآخر بمزايا موقفي.

17. ج: عادة ما أحاول جاهدا الوصول إلى طريقي.

ب. أحاول أن أفعل كل شيء لتجنب التوتر غير المجدي.

18. أ. إذا كان هذا يجعل الشخص الآخر سعيدًا ، فسأسمح له بالحصول على ما يريد.

ب- أعطي الفرصة لشخص آخر ، بطريقة ما للبقاء مع رأيه ، إذا جاء أيضًا لمقابلتي في منتصف الطريق.

19. أولا وقبل كل شيء ، أحاول أن أحدد بوضوح ما هي جميع المصالح المعنية والقضايا ذات الصلة.

ب- أحاول تأجيل البت في الموضوع الخلافي حتى يتم حله نهائياً.

20. أ. أحاول تجاوز خلافاتنا على الفور.

ب. أحاول إيجاد أفضل مزيج من المكاسب والخسائر لكلينا.

21. أ. عند التفاوض ، أحاول أن أراعي رغبات الطرف الآخر.

ب- أميل دائمًا إلى مناقشة المشكلة مباشرةً.

22. أ. أحاول أن أجد موقعًا في المنتصف بين موقفي ووجهة نظر الشخص.

ب. أنا أدافع عن رغباتي.

23. أ. كقاعدة عامة ، أنا معني بإشباع رغبات كل منا.

ب. أحيانًا أترك الآخرين يتحملون مسؤولية حل مشكلة خلافية.

24. أ. إذا كان موقف شخص آخر مهمًا جدًا بالنسبة له ، فسأحاول تلبية رغباته.

ب. أحاول إقناع الآخر بالتوصل إلى حل وسط.

25. أ. أحاول أن أبين للآخر منطق وجهات نظري ومزاياها.

ب. عند التفاوض ، أحاول أن أراعي رغبات الطرف الآخر.

26. أ. أقترح موقعًا وسطيًا.

ب. أنا مهتم دائمًا بإشباع رغبات كل واحد منا.

27. أ. كثيراً ما أتجنب اتخاذ مواقف يمكن أن تثير الجدل.

ب. إذا كان ذلك يجعل الشخص الآخر سعيدًا ، فسأجعله يتخذ طريقته الخاصة.

28. أ. عادة ، أنا مستمر في محاولة شق طريقي.

ب. عند التعامل مع موقف ما ، أحاول عادة أن أجد الدعم من الشخص الآخر.

29. أ. أقترح موقعًا وسطيًا.

ب- أعتقد أنه لا يستحق القلق دائمًا بشأن بعض القضايا الناشئة.

30. ج: أحاول ألا أجرح مشاعر الآخر.

ب. أتخذ دائمًا مثل هذا الموقف في قضية مثيرة للجدل بحيث يمكننا ، مع شخص آخر مهتم ، تحقيق النجاح.

يعطي عدد النقاط التي سجلها الفرد على كل مقياس فكرة عن شدة ميله لعرض أشكال السلوك المناسبة في مواقف الصراع.

مفتاح
№		يتعاون			يتكيف-
1	لكن	ب
2	ب	لكن
3	لكن	ب
4	لكن	ب
5	لكن	ب
6	ب	لكن
7	ب	لكن
8	لكن	ب
9	ب	لكن
10	لكن	ب
11	لكن	ب
12	ب	لكن
13	ب	لكن
14	ب	لكن
15	ب	لكن
16	ب	لكن
17	لكن	ب
18	ب	لكن
19	لكن	ب
20	لكن	ب
21	ب	لكن
22	ب	لكن
23	لكن	ب
24	ب	لكن
25	لكن	ب
26	ب	لكن
27	لكن	ب
28	لكن	ب
29	لكن	ب
30	ب	لكن

يمكن استخدام الاختبار في إصدار جماعي ، سواء بالاقتران مع الاختبارات الأخرى أو بشكل منفصل. الوقت المستغرق - لا يزيد عن 15-20 دقيقة.